他初中畢業，種過地、當過兵，賣家電起家，一場臺風賠個底掉，45歲華麗轉身賣服裝，20年締造了兩個服裝巨頭，如今身價260億，他就是森馬的創始人邱光和。

　　1951年，邱光和出生在溫州甌海。小學畢業那年，父親生了一場重病，常年臥病在床，姐姐只好輟學回家幫母親干農活。

　　1965歲11月，邱光和一進家門，就看見18歲的姐姐坐在院里剝玉米，雙手全是凍瘡，腫得像個蘿卜，完全沒有花季少女的模樣。

　　“打死也不讀書了！”邱光和鼻子一酸，第二天就扛起鋤頭下地干活。此后，又當了4年兵，但是直到1983年退伍，甌海還是連著干旱4年，根本填不飽肚子，邱光和一個1米七的大小伙瘦得只有跟個麻桿似的。

　　不過1983年下半年，溫州的民營經濟開始發芽。看到滿街的家電，村長組織一行人去香港觀摩，邱光和聽說了這事，也去湊熱鬧。

　　一到香港，邱光和發現很多店面門口都立著落地音箱，有的播放本店優惠政策、有的放流行音樂。隨后又跑到音響店，清一色的落地音箱，“就它了！”邱光和買了一臺落地音箱，回去后，拉上3個伙伴，一起成立了甌海家用電器公司。

　　邱光和把那臺音箱拆了裝、裝了拆，歷時一個月，才把模具樣板畫出來。拿著樣版圖，邱光和特別迷茫，“找誰生產呢？”四個人大眼瞪小眼，誰也說不出個所以然。

　　邱光和繼續擺弄從香港買的音箱，還真有重大發現，“產地：廣東江門”，第二天，邱光和就坐上了去江門的火車。說來也巧了，邱光和在火車上遇到了當兵時的的老班長，一聊才知道，老班長退伍后自己開了個家電廠，專門搞生產，賣到內地。

　　踏遍鐵鞋無覓處，得來全不費工夫。邱光和去老班長的工廠參觀了一番，兩人就口頭約定，達成了合作。回去后，邱光和召集了村民，說自己搞定了生產商，想賣的每人5000加盟費。

　　村長的媳婦第一個拿出了5000塊錢，其余的村民也都跟著入了伙。一天的功夫就招來了50多個“加盟商”，邱光和提議大家不要扎堆分散開來，遍布溫州的各大城鎮。

　　果然，不到一年的時間，落地音箱在溫州城遍地開花，邱光和搶到了頭彩，賺到了第一桶金100萬。到了1993年，邱光和在溫州的鄉鎮開了87家銷售網點，年銷售額突破了一億大關。

　　不過也是從那時起，邱光和開始走霉運。1994年8月21日，百年不遇的17號臺風侵襲了整個溫州城，也沖進了邱光和的門市部和倉庫。一周后，邱光和蹲在全是淤泥的倉庫里失聲痛哭，那場臺風刮走了他的千萬資產。

　　邱光和含淚決定改行，要說人要是倒霉河口涼水都塞牙。1995年初，邱光和決定投奔在鄭州搞房地產的發小，還注冊了一個公司。結果一塊地沒買到不說，還被發小卷走了500萬。

　　在哪跌倒就在那爬起來。時隔一年回到老家，邱光和發現溫州的市場已經變了天，家電作坊變少了，取而代之的是服裝店，尤其是佐丹奴，每兩條街就有一家，放眼望去，里面全是腦袋。

　　本來邱光和還有些不解，回到家一看，兒子和媳婦剛從佐丹奴血拼回來，給他也買了件格子襯衫。邱光和一考察發現，當時國內的服裝市場都是外資品牌的天下，一個比一個受歡迎。

　　“老外能干的，我也能！”45歲的邱光和決定放手一搏。聽說父親再創業，邱堅強二話沒說就辭掉了鐵飯碗。打仗親兄弟，上陣父子兵，1996年12月18日，森馬服飾誕生了，對準16-28歲的年輕人。

　　聽說老邱改行了，之前跟著邱光和一起做家電買賣的加盟商全都找上門來，“跟著邱老板，準保有肉吃！”森馬剛成立了一個月不到，就簽約了27個加盟商。

　　邱光和又聯系了老班長，讓他搭個橋幫忙找個靠譜的代工廠。1997年3月12日，“森馬”牌第一批休閑服裝從廣州運抵溫州，有外套、T恤衫、牛仔褲、皮帶等七大系列500多個品種。貨一到，邱光和就馬不停蹄地把服裝發往南京、長沙、徐州等加盟店。

　　一周后，第一家森馬品牌專賣店在徐州開業。不過，同一時期，本土的服裝品牌猶如雨后春筍般的冒出來，歌莉婭、秋水伊人、艾萊依、太平鳥、以純等品牌相繼亮相。

　　休閑服裝的市場徹底被激活，不過邱光和也不是吃素的，僅僅3年的時間，就把森馬打造成國內休閑服裝品牌的領頭人。

　　采用 “兩頭在外”的虛擬經營模式。

　　用邱光和自己的話說，“如果不把生產的事情交給別人做，自己一條龍做到底，估計再給我10億元，恐怕也做不到今天的規模！”所以從森馬成立之初，就采用了“借雞生蛋”、“借網捕魚”的虛擬戰略，僅在生產一項，就節約了2億的費用。

　　可是生產商并沒那么容易搞定，誰給的錢多就給誰生產。當時國內的服裝市場的庫存問題還沒有顯露出來，相反哪個品牌的存貨多哪個就賣的好，所以他們都爭先恐后的給上游供應商讓利，保證貨源。

　　1999年初，森馬就被廠家“斷貨”了，可是邱光和并沒有馬上采取措施，而是持續觀望。果然一個月不到，一個廣州的牛仔褲生產商就主動找到了邱光和哭訴，“沒了訂單，就沒錢吃飯了！”

　　“上游工廠最怕的就是飽一頓餓一頓！”抓住了這一痛點的邱光和很快就跟廣州的數十個廠家簽訂了長期的專屬協議。誰知，沒過多久就出了岔子。

　　2000年8月，森馬在溫州地區已經小有名氣了，邱光和打算借著季節的光宣傳造勢，搞了一場“夏季促銷”活動。結果，第一天就來了“回頭客”，顧客上午買的長腿牛仔褲，下午就退回來了，“洗完就變成九分褲了！”

　　當時，從廠家發出的5萬條牛仔褲已經送到了各個門店，邱光和得知了此事當場決定“立刻收回”。加盟商的負責人不愿再折騰，“不是搞促銷嗎，價格再便宜點就行了！”

　　邱光和一把抓起縮水的褲子，“如果你是顧客，遇到這種情況會是什么心情?我知道季節不等人，但我更知道森馬需要信譽。”3天的時間，5萬條褲子全部收回，退回生產廠家。森馬損失了30萬元。

　　吃一塹長一智，邱光和決定跟上游廠家重新簽訂戰略協議，“重點施肥”，率先提出資源共享。就拿那家牛仔褲生產工廠來說，除了縮水，水洗、色差問題不斷，邱光和專門派出技術人員作指導，嚴格把關。

　　此外，邱光和還招進了200多名設計研發人才，輔助各大生產商設計制造，每個季度推出2000多款、5000多個休閑服飾。保證產品質量的同時，也降低了品牌商自己研制的時間和成本。

　　搞定了上游搞下游。在銷售方面，邱光和推出特許連鎖經營方式，通過契約將特許權轉讓給加盟商，加盟商享受森馬提供的統一形象、統一價格、統一管理、統一服務、統一品質、統一貨源配置、統一廣告宣傳的特殊需求。

　　“兩頭在外”的虛擬經營模式為森馬打響了國內服裝市場的第一槍，到了2001年，森馬的年營收已經突破了10億，每年新增店面超過100家，“第一個五年計劃”畫上了圓滿的句號。

　　拓寬領域打造品牌多元化。

　　2001年秋天，邱光和在森馬的溫州店視察，發現來店里逛街的小孩子越來越多，但是卻沒有他們的能穿的衣服。七八歲的孩子試了S碼的衣服還是大了不少，“你們咋沒有童裝？”一個母親問店員。

　　邱光和記在心里了，2002年1月，巴拉巴拉童裝在溫州城誕生。當時溫州的童裝市場規模普遍很小，基本都是在商場的柜臺銷售。邱光和將森馬的虛擬經營引入巴拉巴拉，生產還是委托加工，加盟連鎖也一并引入，結果當年就開出了50家連鎖店。

　　短短2年的時間，巴拉巴拉就創下了最高單店日銷售額10萬元的紀錄，年銷售額超過1億，堪稱中國童裝界的銷售神話。

　　引入高科技解決庫存難。

　　雖然，森馬和巴拉巴拉在國內服裝行業一直處于遙遙領先的地位，但是“庫存危機”一直都是不可規避的話題。邱光和在大力擴展新渠道的同時，還投入2億巨資打造出國際一流水平的EPR系統和智能物流配送中心。

　　通過這個系統，下單、生產、發貨、配送、銷售、結算緊密的聯系在一起，整個供應鏈全程電子化，光是1年的維護成本超過千萬元，可是整個供應鏈所需要的時間從最初的半年減少到3個月。

　　物流建成后，森馬的訂單分揀能力從每天20萬件提高到70萬。揀貨仙侶提高了60%，人工成本反而降低了40%，7個小時就能處理完35萬件貨品。

　　此外，邱光和還借鑒了ZARA的快速反應模式，對于基本款的衣服出現滯銷現象由經銷商承擔庫存風險，但是對于潮流款一旦出現滯銷，森馬將全數接受，為經銷商解壓。

　　庫存壓力被釋放，森馬跟上游生產商和下游經銷商都建立穩定的合作機制。到了2010年底，森馬在全國共有6683家店鋪，年營收62億，凈利潤超過10億。

　　2011年3月11日，森馬服飾成功登陸深圳中小板，不巧的是，當天日本發生大地震，全球股價暴跌，森馬也難逃厄運，上市當日就下跌了7.3%。盡管如此，森馬服飾的市值仍然穩居紡織服飾類上市公司首位。

　　到了2011年末，森馬服飾的總市值就超過了300億。不過從那以后，國內的服裝行業普遍陷入低迷，森馬以不例外。隨即，邱光和提出“海陸空”協同出擊戰略。

　　“海”就是進入商場。為了營造更好的購物環境，邱光和決定走“回頭路”，帶領森馬進商場。二孩政策的開放，給了兒童服裝市場一個新生機，除了巴拉巴拉，邱光和相繼推出了夢多多、馬卡爾等童裝系列，實行“多品牌、多系列”發展戰略。

　　“陸”就是關小開大。如今森馬遍布全國的店鋪已經有8000多家，都是以街邊小店為主。邱光和決定先做一塊試驗田，關掉一些盈利欠佳而且租金略高的小店。在一二線城市開設1000平米的大店。

　　“空”就是電子商務戰略。入駐電商平臺，也是當前降低庫存的最有效方法。為此，邱光和專門成立了一個電子商務公司，據悉20116年的雙十一，僅一個小時，成交額就突破3億。

　　2016年，森馬的年營收首次突破了百億，而森馬和巴拉巴拉的線下門店總數超過了10000家。面對機遇和挑戰并存的邱光和給自己樹立了新目標，“2021年，終端銷售800億！”

　　打算90歲才退休的邱光和依然奮斗在一線，未來國內服裝市場的藍天定將屬于這位百折不撓的創業老炮！