作為一家擁有142年歷史和19萬名員工的日本名門企業，東芝正面臨著一浪接一浪的危機，陷在警報長鳴的困局里。

東芝股價周三(3月15日)早盤挫跌，而且東芝周二沒有提交審計后的第三季財報，還宣布擴大對西屋問題的調查，令外界普遍感到失望，東京證券交易所已自動將東芝列入觀察名單。在2015年會計丑聞后，東芝歷時一年半仍未能消除對于其內部管控的疑慮，交易所因而自動將其列入觀察名單，此舉令東芝退市的風險增大。如果交易所對東芝周三提交的內部控管報告不滿意，東芝可能會下市。

　　01

東芝困頓的11年

2006年花費54億美元收購核電技術企業西屋公司，可以說是東芝如今巨額虧損、斷臂求生的導火索。

當時東芝的如意算盤是押注核電事業、開拓新能源。在并購西屋后不久，東芝便通過出售東芝EMI、銀座東芝大廈、兩棟辦公樓，來保證足夠的資金用于日常經營。

這些資產出售在當時被當做是東芝對未來能源業的賭注，它所塑造的氛圍是東芝企圖縮短產業鏈并嘗試轉型的興奮與期待。

但2011年的福島核電站事故對東芝的轉型計劃造成了戲劇性的影響。福島核事故發生后，各國有關核電站的安全標準變得更為嚴格，導致大量核電站建設無法按原定計劃進行，建設費用呈膨脹趨勢。

但匪夷所思的是，東芝在2016年年底再次以2.29億美元并購美國核電工程企業芝加哥橋梁鋼鐵公司，消息公布后，東芝兩天內在證券市場上蒸發近50億美元。

▲ 2011年的福島核電站事故對東芝影響深刻

與此相伴的是，東芝從2015年就開始陷入的會計丑聞陰霾，企業在業內聲名一路走向下行。

據媒體報道，東芝聘請的獨立調查小組宣布，過去7年，公司接連三任CEO通過不正當會計做法虛增利潤逾10億美元，他們設定了不切實際的利潤目標，并要求下屬完成這些目標。【制造業電商微信內容不錯，值得關註】

調查小組在報告中指出，東芝管理松散，在2008年全球金融危機之后，三名CEO都對管理人士施加壓力，要求實現高銷售目標。這些打著“激發潛能迎接挑戰”的急功近利的要求，遠遠超出了員工的能力范圍，但對上級絕對服從的下屬們又無力反抗這些高壓指標，只有在銷售成績上不斷造假。

知名財經媒體人秦朔對日本企業如此評價：“在日本給人感受最深的是，太多的人認為家族、企業、社團、宗教等等，該是永遠存續的團體組織。為了這個團體或者組織，很多時候日本人肯鞠躬盡瘁，不惜性命。”

而與西方價值觀里的責任與義務不同, “報恩”是日本文化的一大核心。對每一份“恩情”，都是一份必須償還的“債務”，也促使了員工絕對服從上司指令的文化常態。

　　02

從精簡運營到大幅裁員到百年危機

實際上，在財務丑聞爆發后，東芝集團一直尋求精簡運營。直到去年年底，東芝的白色家電和電視部門的業務縮減已進入最終調整階段。將通過自愿辭職等方式最多裁員約7000人。

在這約7000人的裁員中，大部分將來自東芝主要經營消費級電器的家電業務部門，該部門在2014財年中的銷售額為1.1637萬億日元，同比下降約10%，營業損益為虧損1097億日元。

此外，東芝還想給位于東京負責生產電視機和個人電腦的工廠來一次“大瘦身”——為削減運營成本，該公司考慮完全停止開發電視機產品。由于電視部門持續虧損，東芝已開始討論停止自主研發。單價較高的4K電視業績依然良好，但低價商品的競爭日趨激化，利潤正在縮小。東芝將削減通過日本國內家電連鎖店的銷售渠道，專注于向地方專賣店等供貨。

除了對公司生活方式業務裁員外，東芝還將對企業部門裁員1000人，芯片運營部門裁員2800人。

東芝大幅裁員的背后是東芝財務丑聞和家電業務的連年巨虧，更是日本傳統家電業務集體頹勢、日薄西山的映照。因為業績巨虧而制造財務丑聞，因為財務丑聞而雪上加霜，東芝似乎已跌進尷尬詭異的輪回。

　　03

日本轉型的遺留坑位

東芝的斷臂求生，實際也是對日本電子企業從B2C逐漸向B2B轉型趨勢的迎合。

例如松下從家電擴展至汽車電子、住宅能源、商務解決方案；佳能將轉向健康醫療、機器人、智能住宅、汽車、食品、水、空氣安全領域和教育產業；索尼復興電子業務的計劃遭遇挫折，電子領域今后將強化手機攝像頭等核心部件。

與此同時，在全球彩電、手機、冰箱、洗衣機和空調行業的排行榜上，日本企業已經不再名列前茅。

韓國企業狂飆突進，三星、LG是全球最大的彩電供應商；中國企業也不斷追趕，格力、海爾已分別成為世界上最大的家用空調和冰箱冷柜供應商，TCL、海信以及華為則在分別沖擊全球彩電和手機的前三強。

日本原有產業體系受到國內老齡化和國外低成本的沖擊，在人們眼中“失去的二十年”，即日本經濟長期停滯的時間里，日本的創新方向發生了巨大變化。

面對困境，日本一些電子行業開始“脫家電化”，向企業服務轉型；二是走高端家電路線；三是專注核心零部件的生產開發。日立、松下積極轉型，實現業績V形反轉，而改革不力的東芝、夏普則深陷巨虧。

轉型成功者如日立制作放棄電視和電腦業務，將重點轉向基礎設施等面向企業的業務，其2015年業績創下新高，高性能材料、通信業務成為主要利潤來源；松下公司將裁員后多出的資金投入到汽車和住宅等成長性領域，利潤占到公司整體收益的50%；村田電子等日本零部件企業通過與美中韓等國廠商緊密合作、聯合創新而異軍突起。【制造業電商微信內容不錯，值得關註】

而東芝對核電業務的戰略誤判——先后巨資收購核電公司，導致研發投入不足、技術進步受阻，并染指會計操縱，結果慘不忍睹。東芝前社長室町坦承，因為走向了利益至上主義，結構改革嚴重滯后。

去年8月，富士康斥資約37億美元，收購了夏普公司2/3股權，并將盈利視為夏普的第一原則。幾天前，夏普公布2016年四季度財報，實現了42億日元的盈利，這也是夏普從2014年7月起第一次實現的季度盈利，如今富士康也瞄準了東芝計劃出售的半導體芯片業務。

富士康的一系列海外資本收購，表明了其進行業務轉型的決心。畢竟依托蘋果業務做代工，已不再是健康可持續的發展模式，缺乏自主品牌、缺乏核心科技、不能滿足用戶需求等，都成為企業發展的絆腳石。

東芝的沒落、富士康的逆勢擴張，表明全球消費電子產業的重心正在快速從過去的“日韓”轉向“中韓”。但是中國企業到底如何把握這一時代變革的機會，卻要面臨不少的挑戰。

企業有興衰很正常！哪怕是動輒就是百年歷史的日本本土企業，不充值，也遲早會被對手玩死。

　　同為家電企業他是大型家電第一品牌、營業額率先突破2000億，海爾如何成為企業“創新教科書”？

　　本期《公司簡史》專欄為大家介紹全球著名的家電跨國企業“海爾集團”(Haier Group)。在張瑞敏的領導下，海爾成為中國第一個國際性品牌、全球大型家電第一品牌、中國家電行業首個全球營業額突破2000億元人民幣的企業。張瑞敏的不斷創新也贏得了全球管理界的高度評價。

　　“海爾”是世界白色家電第一品牌，冰箱、洗衣機的全球市場占有率在行業中均排名第一。1984年，張瑞敏接手瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，并將其打造成大規模的跨國企業“海爾集團”(Haier Group)。

怒砸冰箱，創立之初嚴把質量標準

　　1949年，張瑞敏出生于青島市一個普通的工人家庭，父親是裁縫，母親是工人，張瑞敏是獨生子。張瑞敏的中學生活在青島一中度過，成績一直很優異，1965年初中畢業。上高一時，文革開始了，學校停課了好幾年。張瑞敏高中畢業后進入了青島的一家加工五金用品的工廠當工人。后來，他報考了夜大，白天上班晚上學習，持續了四年。通過不斷努力，張瑞敏逐步擔任了班組長、車間主任、副廠長。

　　1984年，張瑞敏擔任青島市家電公司副經理，專管技術改造和引進設備。當時正值改革開放初期，家電供不應求，國內數十家企業都從國外引進了電冰箱生產技術和設備。張瑞敏親自到輕工部引進項目，最終使青島電冰箱總廠和德國利勃海爾公司(Liebherr)簽約引進了當時亞洲第一條四星級電冰箱生產線。按照當時雙方簽訂的合同，為體現合作，就把“琴島-利勃海爾”作為公司的商標(琴島是青島的別稱)。

　　1984年底，張瑞敏臨危受命，接任已經資不抵債、瀕臨倒閉的“集體所有制企業”青島電冰箱總廠廠長。當年冰箱廠已經虧損147萬元，產品滯銷，人心渙散。張瑞敏被迫從郊區農民朋友那里借錢，付給工人一部分拖欠工資，讓職工們能把年過好。

　　上任后，張瑞敏分析了當時國內電冰箱市場品種繁多，競爭激烈的形勢，提出了“起步晚、起點高”的原則，制定了企業發展的“名牌戰略”。但是冰箱上市后，卻銷量不佳，因為消費者搞不清楚兩星、三星和四星冰箱的區別，而且“琴島-利勃海爾”價格比其他冰箱貴了很多。于是，張瑞敏帶著員工到商場現場搞營銷，向顧客展示冰箱制冷能力的區別，介紹四星級冰箱制冷能力對食品保鮮的好處，很快打開了銷路。

　　1985年的夏天，張瑞敏從消費者的一封信中發現了產品存在的質量隱患。于是派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！

　　張瑞敏說，長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產品分為合格品、二等品、三等品，還有等外品。從今往后，我們的產品不再分等級了，有缺陷的產品就是廢品。張瑞敏砸冰箱之后，一下把大家對于全面質量管理的認識提高起來，每個人必須把工作做到位。有不良就是不良品，沒有等級之分，目標只有一個，就是沒有不良，最終達到“零缺陷”。

　　1986年，“琴島-利勃海爾”冰箱在北京、天津、沈陽三大城市一炮打響，市場出現搶購現象。正當“琴島-利勃海爾”逐漸站穩腳跟，并大力開拓市場時，上級要求冰箱國產化率必須達到一個百分比。張瑞敏想，如果真的按照這個做，我們的產品質量就完了。所以，他沒有理會這個要求，冰箱當時90%采用了國外的部件。雖然此舉受到了上級的批評，但事實證明，當時國內很多冰箱廠盲目追求國產化率，導致冰箱質量很難保證。【制造業電商微信內容不錯，值得關註】

　　1988年，海爾獲得了中國電冰箱史上的第一枚國優金牌。1989年，當全國家電市場供大于求、紛紛降價時，海爾憑借高質量贏得競爭優勢，價格不僅不降還漲了12%，而且供不應求。很快，海爾在國內成為冰箱行業的龍頭企業，1991年入選首屆“中國十大馳名商標”。

創新管理方法，兼并擴張

　　隨著企業發展越來越好，青島電冰箱總廠又合并了青島電冰柜總廠和青島空調器總廠。1991年，企業名稱改為“青島琴島海爾集團公司”，產品商標也同時改為“琴島海爾”，實現企業名稱與產品商標的統一。隨著企業進軍國際化市場步伐加快，1991年12月，企業名稱改為“海爾集團”。1993年，公司的商標也改為“海爾Haier”。努力成為真正的國際化品牌。1994年，海爾集團與德國利勃海爾公司結束了合作，已經完全可以靠自身的能力發展壯大。

　　1992年2月，海爾在青島東部高科技開發區征地800畝，建立了海爾工業園。1993年11月19日，海爾冰箱股票在上海證券交易所掛牌上市交易。1995年5月22日，海爾集團東遷至剛落成的海爾工業園，拉開了海爾二次創業——創世界名牌的序幕。

　　1995年，海爾集團推出創新的“日清日高管理法”(Overall EveryControl and Clear，簡稱OEC 管理法)，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創新的基石。

　　1990年代，國家政策鼓勵企業兼并重組。海爾以“激活休克魚”(休克魚，指硬件好但管理觀念差的企業)思路先后兼并了國內十八家企業，使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。1995年，海爾接管了青島第二大家電企業紅星電器有限公司，隨后通過與意大利的梅洛尼家電公司(Merloni)組建合資企業，提高了紅星的洗衣機生產技術，使海爾集團后來占據了中國洗衣機市場三分之一以上的份額。1997年，海爾還收購了虧損嚴重的安徽合肥黃山電視機廠，并通過嚴格的管理，使該廠成為海爾的彩電生產基地。

　　1998年，海爾集團的銷售總額達到23億美元，是1985年的5000 多倍。海爾的空調器、冷柜、電冰箱和洗衣機在中國的市場份額均高居榜首。海爾同時還生產彩電和其他各種小家電，如熱水器和微波爐等。海爾集團當時已經有50家下屬企業，員工超過兩萬人。海爾利用建立高質量的產品品牌不斷拓展產品線，最終實現令對手望塵莫及的增長。

走出國門，創國際名牌

　　與對手不同，海爾經常未雨綢繆。1990年代末，海爾產品當時在中國國內銷量非常好，張瑞敏卻開始考慮走向強手如林的國際市場。為了更好地參與國際競爭，海爾提出了“本土化戰略”。海爾從1996年開始在印度尼西亞、菲律賓、馬來西亞和伊朗建廠。1999年，在美國建立第一個集設計、銷售和生產“三位一體本土化”的海外海爾。

　　在國外設廠，有幾年時間海爾都在賠錢，開設的貿易公司也面臨專利、反傾銷等各種問題。但是，海爾堅信對于一個中國企業來說，國際化是將來必走的路，不管有多難必須走下去。漸漸的，海爾在美國擁有了近20%的小冰箱市場，海爾空調器也打入歐洲。不過，海爾最初在海外的成功，有一部分是因為多數全球消費者不知道它是一家中國企業。但是，海爾集團在國際市場一直在扭轉中國家電產品都是劣質的印象。

　　海爾開發出能夠對入室行竊者拍照的空調，還有面向美國市場有一層抽屜專門放比薩餅的冰箱。海爾在世界各地投資10個研發中心，讓該公司與中國其他制造商區別開來。海爾專注于品牌塑造，而不僅僅是銷售產品，在“物超所值”而非僅僅是低價這個賣點上展開競爭。不久之后，30%的美國家庭都擁有了海爾產品。

　　2007年，海爾全球營業額實現1180億元人民幣，是1984年創業時的2萬多倍。海爾集團成為中國第一個國際性品牌。

　　2011年，海爾又將日本松下公司(Panasonic)旗下的三洋(SANYO)白電部門收購，獲得了其AQUA品牌，這也是日本制造業巨頭首次出售主力業務給中國企業。海爾通過收購三洋東南亞及日本共5個國家的白電家電業務，整合其優質資源，更好地為東南亞地區的用戶提供本地化產品和服務。

　　2012年，海爾還收購了新西蘭著名的高端廚房電器生產商斐雪派克公司(Fisher & Paykel)。

　　在巴基斯坦，海爾根據當地用戶的使用習慣設計產品。針對巴基斯坦每個家庭平均人口6-7人，而且喜愛穿大袍子，海爾于2005年開發了12KG能洗大袍子的洗衣機，讓用戶把全家人的衣服一次性洗滌。【制造業電商微信內容不錯，值得關註】

　　在歐洲，海爾深入洞察歐洲用戶需求，設計研發了意式三門冰箱、一米寬法式對開門冰箱等一系列高端家電產品。海爾產品銷往歐洲30多個國家，進入了KESA、Media Market、家樂福、Expert等主流渠道和其他零售店。

　　在印度，海爾從整機進口時期的縫隙產品階段逐步進化到本土生產為主，零水壓洗衣機和一分鐘制冷空調等多款產品一經推出，便受到眾多用戶一致認可。

　　2014年，海爾集團全球營業額實現2007億元，成為中國家電行業首個突破2000億的企業。在海外，海爾2014年實現終端銷售額34億美元。海爾業務覆蓋俄羅斯、巴基斯坦、印度、哈薩克斯坦、馬來西亞、新加坡、泰國、沙特阿拉伯、埃及、南非、法國、意大利、荷蘭、英國等多個國家和地區。

　　2016年青島海爾以42.75億美元收購全球最大的家用電器制造商之一的美國通用家電(GE Appliances)

張瑞敏的管理思路和海爾的商業模式

　　一直以來海爾的成功之處在于它“貼近市場、緊跟消費者需求”。

　　作為海爾集團董事局主席、首席執行官，張瑞敏全身心地投入到海爾管理當中，并且追求卓越，開創了“海爾文化”。這種文化促使海爾成了中國企業卓越管理、穩定增長的“標桿”。海爾為中國商界建立了商業模式的標準：創建一個品牌，對它加以完善，使之獲得新生。

　　張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，兼收并蓄、創新發展、自成一家，他以創新的管理理念為全球管理界探索輸出了符合時代特征的商業模式和經典案例，創造了充滿競爭力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理法，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，再到互聯網時代的“人單合一雙贏模式 ”，張瑞敏的不斷創新贏得了全球管理界的高度評價。“海爾文化激活休克魚”案例被寫入美國哈佛商學院案例庫，張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國企業家。

　　張瑞敏認為，沒有成功的企業，只有時代的企業。因為所謂成功的企業，只不過是因為踏準了時代的節拍。他以企業“組織設計師”的使命，引領海爾經歷了五次發展戰略變革。豐富的實踐經驗讓他知道，企業失敗的原因大部分不是由于不可控制的外力，而是由于管理層的失誤。海爾的理念，永遠要自以為非，而不要自以為是。

　　張瑞敏將自己崇拜的彼得-德魯克(Peter Drucker)的格言——企業的使命是創造并留住客戶——徹底消化并付諸實踐。張瑞敏非常欣賞德魯克的話“每一個人都是自己的CEO”。他常說，作為一名CEO不是在于你能生產制造出多少產品，而是能制造出多少CEO。要打造一個平臺，讓每一個人都能發揮自己的價值。

　　2000年代末，海爾成為國美的第一大供應商，占到國美全年銷售份額的一成以上。海爾在于國美的合作中，實現了“即需即供”。張瑞敏發現，以前大部分供應商和國美的關系是供和銷的關系，你要什么樣的產品或者什么樣的價格，我就給你去銷售。而國美一般會對上游供應商壓價，上游供應商會覺得沒有任何利潤，于是產生了矛盾。

　　而張瑞敏認為，供應商和銷售商之間不該是對立的，而應該共同滿足用戶的需求，實現雙贏。所以，供應商要去研究銷售商的銷售，怎么樣才會銷售得更快，怎么樣提供用戶喜歡的產品，價格怎樣才是最適當的。于是，海爾不再是把產品給了國美就算了，而是要和國美共同研究怎樣提供用戶最需要的產品。在這樣的前提下，海爾不再是一個月供一次貨，而是每天供貨，后來又實現了“即需即供”，什么時候有需要就供貨，這樣就不會給國美形成庫存，對海爾來說所供產品也是適銷對路的，也不會造成商家不停壓價，不停打價格戰的局面。

　　海爾后來將自己定位為“美好住居生活的服務商”。張瑞敏認為，用戶需要的不是一個產品，是一個解決問題的方案。比如，用戶搬了新居，海爾可以根據用戶新房的布局、預算、要求的檔次、布局風格提出一個解決方案，什么樣的家電更好，把這些家電組合成一個方案提供給用戶。【制造業電商微信內容不錯，值得關註】

　　海爾還將組織結構做了改變，變成倒三角的結構：一線的員工直接面對市場，領導到了最下面，不再是發號施令的，而是在下面對員工、各級領導和管理階層提供資源。這樣就以最快的速度去了解市場的需求，滿足市場的需求。

不斷轉型的海爾

　　海爾集團擁有兩家分別在上海和香港上市的子公司——青島海爾(Qingdao Haier)與海爾電器(Haier Electronics)，并已成為被研究最多的中國企業之一。

　　根據世界權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發布2016年全球大型家用電器調查數據顯示，海爾大型家用電器2016年品牌零售量第八次蟬聯全球第一。海爾在全球布局了十多個主流品牌：海爾、卡薩帝、日日順、GEA、AQUA、斐雪派克、統帥、DCS、MONOGRAM等，每個品牌都有自己的市場定位，從不同領域持續滿足用戶的最佳體驗。

　　目前，海爾集團已從傳統家電產品制造企業轉型為開放的創業平臺。海爾的商業模式主線一直是“人的價值第一”，在轉型過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人。海爾聚焦五大平臺的創新：白電轉型平臺、投資孵化平臺、金融控股平臺、地產產業平臺和文化產業平臺。五大平臺為創客提供包括制造體系、物流體系、創投孵化體系、人力資本體系等一系列創業資源，讓創客在開放的平臺上利用海爾的生態圈資源實現創新成長。

　　截至2016年底，海爾平臺上已經有15家創新創業基地，200多個創業小微，有超過100個小微年營收過億元，41個小微引入風投，其中16個小微估值過億。海爾在模式轉型過程中堅持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，海爾的在冊員工比最高峰時減少了45%，但海爾平臺為全社會提供的就業機會超過160萬。

　　在張瑞敏看來，海爾32年的發展史，就是一部創業創新史，一部不斷被質疑的歷史，更是一部自我顛覆和奮斗的歷史。如今，海爾又一次處在時代的巨變之中，正在為創建互聯網企業而求索。

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