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連鎖O2O｜創(chuàng)新機(jī)構(gòu)｜供應(yīng)鏈｜車險(xiǎn)｜車廠-4s

近日后市場(chǎng)老司機(jī)威牛修車宋景春，以連載方式發(fā)布了《一個(gè)汽服從業(yè)者的反省》，有故事、有體會(huì)、有暢想，有嚼頭。文章較長(zhǎng)，汽車服務(wù)世界將分為上、下兩篇推送，本文為上篇。

未來已來 —— 寫在行業(yè)春天到來之前

在過去的兩三年中，對(duì)于汽車后市場(chǎng)的各種批判、討論、甚至顛覆的聲音此起彼伏，對(duì)一些我們看不懂的商業(yè)模式是創(chuàng)新還是投機(jī)現(xiàn)在下結(jié)論還有點(diǎn)早，但毋庸置疑的是，凡是存在暴利的非壟斷性行業(yè)就一定會(huì)有資本進(jìn)來逐利，不是資本貪婪，而是既得利益者的貪婪和不思進(jìn)取所致。

盡管我們普遍不喜歡這些資本，稱他們?yōu)椤耙靶U人”，但應(yīng)該反思的是為什么野蠻人會(huì)盯上后市場(chǎng)。

這里的我們，指的是汽車后市場(chǎng)內(nèi)各個(gè)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)和管理者，也可以說是后市場(chǎng)過去二十年的既得利益者。

盡管從2015年下半年至今經(jīng)歷了一場(chǎng)從亢奮狂歡之后好像再次回到了原點(diǎn)，有一些野蠻人來了又走了，目前看好像除了留下一地雞毛也沒有給行業(yè)帶來什么真正的變革。

是該慶幸還是幸災(zāi)樂禍，但我們很快發(fā)現(xiàn)，其實(shí)，一切并沒有回到原點(diǎn)，因?yàn)槌宋覀冏约海磺卸甲兞恕?/p>

很多業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)多次從宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、供給側(cè)改革、互聯(lián)網(wǎng)+、配件供應(yīng)鏈、汽車智能化、新能源、保險(xiǎn)業(yè)格局等多個(gè)層面和緯度，對(duì)行業(yè)的問題和未來的趨勢(shì)，已經(jīng)分析得很全面，我就不再一一贅述。

在這里，我只想以一名行業(yè)親歷者的身份，從這些年行業(yè)的發(fā)展和變遷中，總結(jié)和反思自己的一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。

從市場(chǎng)、客戶、員工，老板等幾個(gè)方面，談?wù)勎宜吹降淖兣c不變。希望通過我自己的反思，幫助同行認(rèn)清現(xiàn)狀、探索未來，會(huì)有些幫助。

　　一、市場(chǎng)變了

過去的十幾年中，我們關(guān)注和對(duì)比的多是門店的產(chǎn)值和利潤(rùn)；比的是誰又開了多少家門店；比的是誰的養(yǎng)車會(huì)所更豪華氣派;比的是誰能創(chuàng)造出更新的名詞、挖掘出更多更新的客戶“痛點(diǎn)”、賣出更高的價(jià)格...

店里的員工多數(shù)是放下鋤頭沒幾天的農(nóng)民工或不愛上學(xué)的人，在店里搖身一變成了各種顧問、高級(jí)技師，為買了人生第一輛車的小白車主們推銷著包裝豪華精美的裝具美容養(yǎng)護(hù)套餐和解決方案…

美容顧問提供的客戶體驗(yàn)是那些能帶來高額利潤(rùn)的美容養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目，磚頭砸玻璃、火燒引擎蓋，用蒼蠅在鍍過晶的表面打滑站不住的魔術(shù)般的視頻展示給客戶。

趁客戶瞠目結(jié)舌，還沒從催眠的幻覺中緩過神來，簽下一個(gè)個(gè)銷售訂單，拿到高額提成。

維修顧問向客戶展示用大錘猛砸輪胎側(cè)壁，好像輪轂銹住了的樣子，然后推銷客戶花幾百元去做所謂輪轂軸頭保養(yǎng)項(xiàng)目。

原本應(yīng)該噴上一點(diǎn)除銹劑就能預(yù)防生銹的簡(jiǎn)單舉手之勞的事，被“創(chuàng)新包裝”成一個(gè)高大上的盈利項(xiàng)目。

還有空調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部管路清洗項(xiàng)目，原本是免維護(hù)的空調(diào)管路內(nèi)部的系統(tǒng)，被實(shí)際上不過是冷媒回收加注機(jī)的設(shè)備，又“創(chuàng)新”成了一個(gè)高收費(fèi)高利潤(rùn)的項(xiàng)目，為推廣項(xiàng)目者和參與項(xiàng)目的修理廠帶來源源不斷的利潤(rùn)。

這樣的例子比比皆是。

老板或店長(zhǎng)每天工作最重要的內(nèi)容就是開晨會(huì)、夕會(huì)，團(tuán)隊(duì)展示喊口號(hào)、打雞血，銷售排名、項(xiàng)目PK、末位淘汰等激勵(lì)戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用熟練。

員工們每天都被訓(xùn)練得像殺紅了眼的戰(zhàn)士，沖向客戶和他們的車子，拿下一個(gè)又一個(gè)的項(xiàng)目銷售。

這些場(chǎng)景大家想必都很熟悉了罷。

各種巧立名目的項(xiàng)目以令人迷惑的名字、包裝、展示方式，挖掘出一個(gè)又一個(gè)的“客戶需求和痛點(diǎn)”，從供應(yīng)商到老板到員工都在數(shù)錢，慶祝業(yè)績(jī)不斷突破。

卻從沒人會(huì)想，集體狂歡之后，門店和行業(yè)透支和失去的是什么。

沒有人統(tǒng)計(jì)過，有多少汽車是被保養(yǎng)壞、修壞的；更別說有多少過度保養(yǎng)維修還在進(jìn)行。不管創(chuàng)造出多少概念，魔術(shù)般的演示道具和手段，都是為了實(shí)現(xiàn)門店推銷、賺取高額利潤(rùn)的目的。

就算像醫(yī)生一樣穿上白大褂、戴上白手套，也只是在作秀和表演而已（業(yè)內(nèi)微信群、朋友圈里到處都這些項(xiàng)目的宣傳）。

有些添加劑和養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目就像人體保健品，用與不用，沒好處也不會(huì)有壞處，這種保養(yǎng)的欺騙性最強(qiáng)，但這算是善意的欺騙了。

更壞的是不但沒好處，反而可能會(huì)有壞處，而賣家還有一整套辦法和話術(shù)，來證明出現(xiàn)壞的原因恰恰是原來沒有及時(shí)做他們所推銷的“養(yǎng)護(hù)”的結(jié)果。

結(jié)果就是車子越“養(yǎng)護(hù)”反而變得越嬌氣，毛病不斷，每次進(jìn)店不留下點(diǎn)錢就別想痛快的使用。

還有一些業(yè)內(nèi)“磚家”幫著站臺(tái)吆喝，跟許多無良的醫(yī)生一樣，為了開出更多更大的處方，絞盡腦汁深挖“客戶痛點(diǎn)”。

“磚家”自己咋不去醫(yī)院找醫(yī)生挖痛點(diǎn)呢？汽車自己是不會(huì)說話，否則與汽車后市場(chǎng)的亂象相比，莆田系醫(yī)院真的不值一提。

而這一切，最終讓我們嘗到了苦果。

現(xiàn)在，一場(chǎng)商業(yè)革命已經(jīng)在中國(guó)的各個(gè)領(lǐng)域大刀闊斧地進(jìn)行著。“打土豪，分市場(chǎng)”，已經(jīng)成為屌絲逆襲、跨界打劫的目標(biāo)，那些高舉“互聯(lián)網(wǎng)思維”大旗的野蠻人利用屌絲逆襲的渴望，正在引領(lǐng)一場(chǎng)史無前例的市場(chǎng)革命。

革命的對(duì)象就是過去幾十年在市場(chǎng)上取得成功的各種民營(yíng)企業(yè)家，也包括我們。

雖然我們還掌握著各種資源，但是絕大多數(shù)都不會(huì)玩自媒體，不懂互聯(lián)網(wǎng)，沒有輿論的主導(dǎo)權(quán)，沒有對(duì)新技術(shù)的應(yīng)用和渴望，從而失去了這場(chǎng)革命的制高點(diǎn)。

該來的總會(huì)來，汽車后市場(chǎng)終于迎來了暴風(fēng)驟雨般的清算——客戶的信任危機(jī)。

這一切來得太快，太猛烈，許多傳統(tǒng)門店的客戶一夜之間就像隔空蒸發(fā)了一樣。

客戶對(duì)行業(yè)對(duì)門店的信任度低到了前所未有的境地，過去成功的營(yíng)銷方案好像都失效了，員工再打雞血也全無見效，門店業(yè)績(jī)還是一個(gè)勁的下滑，而且好像還沒有見底的跡象。門店絞盡腦汁做的店內(nèi)促銷、社區(qū)“義診”、掃街派卡、電話銷售也是看的人多，進(jìn)店者寥寥。

過去躺著掙錢的時(shí)間太久了，很多事情其實(shí)并不是我們做得好，而是消費(fèi)需求實(shí)在旺盛，私車客戶幾乎全是小白，沒有辨別能力，給我們?cè)斐闪撕車?yán)重的錯(cuò)覺，以為這樣的日子會(huì)一直下去。

而野蠻人通過互聯(lián)網(wǎng)工具，把原本不對(duì)稱的信息變得越發(fā)透明，使得門店與客戶之間積累的矛盾集中爆發(fā)。

很多被掩蓋的問題都暴露出來了，以前沒并有被重視，比如盡管口頭上強(qiáng)調(diào)客戶至上，但卻錯(cuò)把客戶體驗(yàn)當(dāng)營(yíng)銷體驗(yàn)，其實(shí)還只是想從客戶的口袋中掏出更多的錢，并沒有基于利他的理念給客戶提供有獨(dú)到價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

只要存在暴利，就會(huì)吸引來野蠻人。但客戶是歡迎的，信息不對(duì)稱從既得利益者內(nèi)部是打不破的，只有后來者才愿意揭露黑幕，代表民意，討好客戶。

就像“房子是用來住，不是用來炒的”這個(gè)簡(jiǎn)單到不能再簡(jiǎn)單的道理一樣，客戶已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，“汽車是用來開的，不是用來修的”。

“己所不欲勿施于人，己所欲亦勿施于人”，如果我們還有同理心和職業(yè)操守，這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在最大的問題怎么會(huì)是客戶的“信任危機(jī)”，而不是技術(shù)、配件、價(jià)格和其他呢？

　　二、客戶變了

1、老客戶從信熟人到信互聯(lián)網(wǎng)：

半年多前，一個(gè)學(xué)醫(yī)的朋友給我打電話，一個(gè)4年跑了不到3萬公里的大眾尚酷，在北京的某4S店進(jìn)行日常保養(yǎng)，結(jié)果給開出一張四千多元的單子。

后來我讓他把4S店拆下來的件現(xiàn)場(chǎng)發(fā)視頻和照片給我，我來遠(yuǎn)程判斷包括火花塞、節(jié)氣門體、皮帶等是否需要更換。

結(jié)果只花了一千四百元，只是換了機(jī)油、機(jī)濾和空濾，除此之外都不需要更換或添加。我告訴他，因?yàn)?S店的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較高，如果在像我們這樣的連鎖店，應(yīng)該不會(huì)超過八百元即可解決。

那朋友對(duì)此非常震驚，他在此之前，一直是在這家4S店做保養(yǎng)，不知道已經(jīng)花了多少冤枉錢，直到那次朋友聚會(huì)，加上了我的微信之后。

當(dāng)然，懂修車的我們最好也要有個(gè)當(dāng)醫(yī)生的朋友。因?yàn)閷?duì)于我們來說，醫(yī)學(xué)上的名詞比汽車可復(fù)雜的太多，而且我們誰敢拿身體甚至是生命去試探醫(yī)生的底線，得了病也只能乖乖的聽從醫(yī)生的擺弄。

正如我上面那位學(xué)醫(yī)的朋友，在4S店內(nèi)被文化水平顯然低很多的同行擺弄一樣。我們身邊這樣的例子不是太多了嗎？

再后來，這個(gè)朋友下載了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)養(yǎng)車的APP，也不用再向我咨詢了。這些APP首先就拿4S店和后市場(chǎng)的黑幕開刀，車主們?cè)谏厦娴狞c(diǎn)評(píng)和推薦，使得每一個(gè)小白車主瞬間變成了“老師傅”，任誰也忽悠不了了。

這幾年，跨界而來的野蠻人以互聯(lián)網(wǎng)、O2O為武器，以“顛覆是落后者的特權(quán)”的勇氣，以“為客戶解決消費(fèi)痛點(diǎn)”為切入點(diǎn)，雖然還沒能實(shí)現(xiàn)顛覆這個(gè)看似落后和不堪一擊的汽車后市場(chǎng)傳統(tǒng)行業(yè)，但卻在互撕過程中，把后者的底褲扒了下來。

如果沒有借助互聯(lián)網(wǎng)的信息透明化，鍍晶還是在按照“鍍金”收費(fèi)，機(jī)油還是5000公里更換一次，豪車做個(gè)保養(yǎng)還是要幾千元，坐墊腳墊導(dǎo)航等還是能給門店帶來超額利潤(rùn)，而又不用提供真正有價(jià)值的服務(wù)。

這些年，我們忘記了“服務(wù)的本質(zhì)”，滿足于快速、簡(jiǎn)單賺錢的貪婪，沉迷于高利潤(rùn)卻同質(zhì)化嚴(yán)重的產(chǎn)品銷售，陷入了自己給自己挖的暴利陷阱，被野蠻人打得落花落水是必然的。

出來混的早晚得還上。關(guān)于汽服行業(yè)的本質(zhì)，我會(huì)在后面重點(diǎn)談到。

2、新生代客戶來了，顛覆傳統(tǒng)行業(yè)潛規(guī)則

85后、90后們是在互聯(lián)網(wǎng)上成長(zhǎng)起來的新生代，已經(jīng)或正在成為很多領(lǐng)域的消費(fèi)主力。不同于以往的消費(fèi)者，他們有自己的主見，對(duì)自己關(guān)心的事（如自己開的車）甚至比很多商家還要專業(yè)。

不僅如此，他們已經(jīng)在影響自己的60、70后的父母?jìng)儯麄兊囊庖娫诤艽蟪潭壬蠒?huì)左右父母的決定，特別是在信息高度不對(duì)稱的消費(fèi)領(lǐng)域，汽車后市場(chǎng)顯然是其中之一。

以前父母?jìng)兪强空沂烊藖斫档徒灰罪L(fēng)險(xiǎn)的，而現(xiàn)在他們的孩子，已經(jīng)率先進(jìn)入了基于互聯(lián)網(wǎng)連接的陌生人社會(huì)，即便沒有父母的社會(huì)閱歷和社會(huì)關(guān)系也能生存甚至更加如魚得水，陌生人也可以有效分工、協(xié)作、交易，而不同于以往的商業(yè)業(yè)態(tài)。

新生代們即便停在汽車服務(wù)店的門口也可能先不進(jìn)來，先看看美團(tuán)點(diǎn)評(píng)途虎京東等平臺(tái)上門店的評(píng)價(jià)如何再做決定，反正門店的廣告是沒人信了。

他會(huì)看你的店在網(wǎng)上的口碑如何，有沒有他想要（注意，不是你想推銷給他）的東西，看項(xiàng)目?jī)r(jià)格和服務(wù)口碑如何，如果滿意，他會(huì)選擇好項(xiàng)目網(wǎng)上預(yù)約，網(wǎng)上支付，或者進(jìn)店微信或支付寶結(jié)算，感覺好的話可以給你個(gè)好評(píng)和朋友圈分享。

不需要你過分熱情的接待，不需要你陪聊套近乎找機(jī)會(huì)營(yíng)銷，更不需要你以專家的優(yōu)越感給他展示專業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)上給了他想要的一切信息，他對(duì)自己的車子了解的比你更透徹。

他只會(huì)為他想要的服務(wù)付費(fèi)，直到下次需要你時(shí)你才該再次出現(xiàn)，盡管你可能就在他每天上下班或回家的路上。

用不著你時(shí)，請(qǐng)不要騷擾，車上的智能系統(tǒng)、手機(jī)里的APP會(huì)提醒什么時(shí)候該保養(yǎng)和保險(xiǎn)到期日。

現(xiàn)在，手機(jī)上完成選擇、預(yù)約、支付、點(diǎn)評(píng)、分享、積分返券，這已經(jīng)是絕大多數(shù)餐飲娛樂行業(yè)的標(biāo)配了，而我們又有多少門店已經(jīng)做到了呢？我們對(duì)改變不太習(xí)慣，新生代客戶對(duì)傳統(tǒng)門店更不習(xí)慣，還別說有些門店居然連刷卡都會(huì)拒絕，只為了省那點(diǎn)手續(xù)費(fèi)。

新生代們不會(huì)因?yàn)榈觊T口支著彩虹門、鑼鼓喧天排著隊(duì)搞促銷就去湊熱鬧，不明真相的吃瓜“車主”里很少看到互聯(lián)網(wǎng)新生代們的影子，“沒人進(jìn)店不等于沒人上網(wǎng)”。

傳統(tǒng)的集客營(yíng)銷方案對(duì)新生代們已經(jīng)失效了。如果在手機(jī)上找不到你，你就等于不存在，盡管你的門店離他很近，也許就在他們每天上下班的路上。

還沒有實(shí)現(xiàn)門店+互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)門店，將面臨失去這群互聯(lián)網(wǎng)新生代客戶。誰率先為他們改變，誰就會(huì)贏得他們的青睞。

我們正在進(jìn)入“開放、透明、分享和責(zé)任”的新商業(yè)文明時(shí)代，各行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)正逐漸實(shí)現(xiàn)信息的透明對(duì)稱，遵守契約和承諾。

每個(gè)人都有義務(wù)為其他人提供物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，同時(shí)也有權(quán)利接受別人同等價(jià)值的回報(bào)。這個(gè)社會(huì)的交易成本最低，所有人都會(huì)因此而受益。

這個(gè)時(shí)代再也不用去拉關(guān)系、給回扣、作假現(xiàn)場(chǎng)，“陪客戶喝的每一滴酒，都是自己在做產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)少流的汗水！”用心做好自己的服務(wù)，高效、低成本解決客戶的問題，會(huì)活得越來越好，好人賺錢會(huì)越來越容易。

我相信，這會(huì)是一個(gè)越來越好的時(shí)代。

3.消費(fèi)心理變了，車只是代步工具

消費(fèi)心理學(xué)有個(gè)心理賬戶的概念，人們把錢分別存放在不同的心理賬戶里面。從類別上分有日常生活開支（衣、食、行）、家庭建設(shè)（住）、個(gè)人子女發(fā)展賬戶（教育）、情感維系賬戶（社交）、休閑娛樂賬戶等；從消費(fèi)感受上可分為消費(fèi)愉悅型、消費(fèi)痛苦型。同樣的一筆錢從不同的心里賬戶支出時(shí)，客戶的感受是不一樣的。

不幸的是，汽修行業(yè)本質(zhì)上是從客戶消費(fèi)痛苦型的心理賬戶支付的。

除了少數(shù)的改裝、美容、有炫耀式的滿足感之外，多數(shù)汽車保養(yǎng)維修的消費(fèi)并不會(huì)為客戶帶來愉悅感，最好的結(jié)果也只能降低了客戶的痛苦。

所以，客戶其實(shí)不需要豪華的客休室和殷勤的服務(wù)，更不需要漂亮的MM客服陪聊，那都是公款消費(fèi)時(shí)代的產(chǎn)物。

新生代客戶清楚，那些額外的服務(wù)都是需要他來付費(fèi)的。

保養(yǎng)和維修作為代步工具的車子對(duì)他來說是一件不得不做的事，不值得為此浪費(fèi)注意力，花了錢也不會(huì)有快感，不如痛苦的過程越短越好，選擇越簡(jiǎn)單越好。

以往的公車消費(fèi)就不用說了。私家車主人生第一輛車的消費(fèi)心理也與現(xiàn)在的老車主們完全不同。

小白車主們第一次“購(gòu)新車”的心理和第一次“迎娶新娘”很像，寄托了人生的美好遐想，也想向別人展示自己的成功，那時(shí)候的消費(fèi)心理是因喜悅、炫耀而盲目的，所以才使得我們的很多門店即便沒有過硬的技術(shù)和服務(wù)也能活得很好。

而現(xiàn)在，多數(shù)車主的第一輛車已經(jīng)成了“黃臉婆”，或者已經(jīng)開始換第二輛甚至第三輛車了，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)車子不過是個(gè)代步工具而已，消費(fèi)心理也越來越成熟，從盲目沖動(dòng)回歸理性，加上信息越來越對(duì)稱和透明，所以門店的推銷變得越來越難做，只能頻頻促銷降價(jià)吸引眼球了。

美容店搞搞促銷還可以，維修店呢？在客戶心目中，維修店就像醫(yī)院一樣，環(huán)境再豪華、服務(wù)再殷勤、促銷再花哨，也沒人愿意沒事進(jìn)店修車啊。

　　三、員工變了

今天，我們很多主力員工已經(jīng)是85、90后了，他們與60、70后的心態(tài)和價(jià)值觀有著本質(zhì)的區(qū)別。

他們從小就沒有挨過餓受過累，對(duì)艱苦奮斗任勞任怨不完全認(rèn)同，他們喜歡聰明地工作，而不是傻干，更不愿意為工資而加班，他們喜歡走捷徑，想辦法。

面對(duì)這樣的新生代員工群體，我們的經(jīng)營(yíng)管理文化勢(shì)必需要做出調(diào)整，否則就無法贏得他們的忠誠(chéng)。

現(xiàn)在，提倡員工至上成了必然，因?yàn)闆]有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。我們要想贏得競(jìng)爭(zhēng)，就要有一支專業(yè)，敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)，所以我們需要從關(guān)注客戶轉(zhuǎn)化為關(guān)注員工，需要從關(guān)注事轉(zhuǎn)化為關(guān)注人。

過去，我們要么忽視了對(duì)員工的培養(yǎng)，忘記了經(jīng)營(yíng)員工的人心，只顧自己賺錢，不關(guān)注員工的成長(zhǎng)；要么沒有考慮到新生代員工越來越崇尚個(gè)性自由的精神追求。

很多老板仍在借用部隊(duì)以“服從”為核心的軍事化管理方法，對(duì)員工進(jìn)行從思想到行為進(jìn)行“洗腦式”的教育。這是典型的工廠式機(jī)械化管理思維。這樣的老板，只雇傭了員工的身體，而沒有雇傭員工的大腦。

90后員工比以往更加崇尚平等的人際關(guān)系，不會(huì)盲從權(quán)威。他們希望從工作中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，不希望成為只會(huì)服從指令、不會(huì)主動(dòng)思考和主動(dòng)行動(dòng)的人。

特別是一線的員工，因?yàn)樘幵谥苯咏佑|顧客的層面，他們最清楚顧客的所想所需。

如果我們能夠給一線的員工充分授權(quán)，他們就會(huì)第一時(shí)間解決客戶的問題，而這也正是服務(wù)營(yíng)銷的基本要求。就像任正非所說的那樣，“讓聽得到炮聲的人指揮戰(zhàn)斗。”

還有一些老板只關(guān)心利潤(rùn)，迷信并醉心于基于成功學(xué)的“雞血式培訓(xùn)”。

單純以金錢來刺激員工的物質(zhì)欲望，對(duì)管理的理解就是簡(jiǎn)單粗暴的業(yè)績(jī)銷售提成，從不考慮為客戶創(chuàng)造價(jià)值，只把客戶當(dāng)做自己的提款機(jī)。

導(dǎo)致員工也只關(guān)注業(yè)績(jī)提成，而不關(guān)心客戶需求，殊不知這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展是非常危險(xiǎn)的。

而現(xiàn)在，越來越多的有獨(dú)立思考能力的90后員工不再認(rèn)同并在心里鄙視老板們的“以次充好、無中生有、追逐暴利”的貪婪扭曲的價(jià)值觀。

他們不會(huì)愿意跟隨這樣的老板，因?yàn)樗麄冎栏S這樣的老板不會(huì)有什么前途，這樣的老板也不會(huì)真正關(guān)心他們的成長(zhǎng)。

因?yàn)?0后沒人會(huì)故意買假貨，節(jié)衣縮食也要買貨真價(jià)實(shí)的iphone、nike、adidas。山寨貨、山寨手機(jī)也會(huì)隨著這群新人類成為消費(fèi)主力而逐漸消失。

他們對(duì)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的價(jià)值觀理解和認(rèn)可， “不作惡”的價(jià)值觀正逐漸形成。最終也會(huì)影響到他們用“不作惡”的價(jià)值觀來選擇值得追隨的領(lǐng)袖。

90后員工更不認(rèn)同老板們愛談的以廠為家的“家文化”。在他們的心中，企業(yè)不是家。企業(yè)就是企業(yè)，家就是家。

企業(yè)與員工之間是平等互利的關(guān)系，員工付出就要得到等值回報(bào)，企業(yè)沒有資格要求員工做出額外的付出和犧牲；同樣，員工不稱職、給企業(yè)造成損失就要被處罰、降薪甚至解雇。如果是“家文化”，老板們能解雇自己的“家人”么？如果不能，老板們能忍受嗎？如果能，那還叫“家”嗎？

“家文化”其實(shí)是我們給員工喝的一碗“迷魂湯”，我們還一廂情愿的沉浸在家長(zhǎng)式“控制”的快感中。

我們還沒學(xué)會(huì)和新生代的員工溝通，也不能夠理解他們?yōu)槭裁床辉敢鉃榧影噘M(fèi)去加班，更不能理解為什么可以一不高興就不辭而別，因?yàn)槎叩年P(guān)系已經(jīng)從以前的雇傭和被雇傭，控制和被控制關(guān)系，逐漸變成了平等的合作關(guān)系，他們更關(guān)注自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

既然不是家人，是合作，就只有對(duì)等的責(zé)權(quán)利，哪來的背叛和犧牲？

員工變了，我們也要調(diào)整和改變自己的心態(tài)，不能再以家長(zhǎng)自居，我們自身的角色要從管理改為領(lǐng)導(dǎo)。

“管理”的核心驅(qū)動(dòng)力是“怕”，是通過考核和規(guī)章制度來實(shí)現(xiàn)控制；而“領(lǐng)導(dǎo)”的核心驅(qū)動(dòng)力是尊重和信任。

把員工視為平等關(guān)系的合伙人，讓員工可以與企業(yè)一起為在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，分享企業(yè)的價(jià)值，共同遵守契約，實(shí)現(xiàn)平等互惠。

我們多數(shù)老板自身就是超級(jí)業(yè)務(wù)員——這在過去曾經(jīng)非常有效，但是在現(xiàn)在越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，靠這一個(gè)超級(jí)業(yè)務(wù)員已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

要激發(fā)每一個(gè)員工的熱情和能力，讓每一個(gè)員工都充分發(fā)揮潛能。

這就需要我們充分信任員工，就像相信我們自己那樣。既然員工們更喜歡簡(jiǎn)單、透明的溝通方式，渴望被認(rèn)可，被需要，渴望能證明自己的價(jià)值，我們就要與員工分享所知道的一切，讓員工們知道得越多，他們就越會(huì)去關(guān)注企業(yè)和自己的目標(biāo)；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了。

我們可以通過正確的價(jià)值觀引導(dǎo)，通過尊重、信任和充分授權(quán)，激發(fā)員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和對(duì)客戶的善意關(guān)懷，讓員工特別是離客戶最近的一線員工具有很大的滿足感、成就感和決策權(quán)，打造出獨(dú)一無二的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就像那個(gè)大家都想學(xué)卻“學(xué)不會(huì)”的海底撈。

　　四、價(jià)值觀回歸

價(jià)值觀，以一言蔽之，即“何為正確”的價(jià)值判斷。

價(jià)值觀其實(shí)就是一個(gè)人分辨好壞主次的思維體系;

價(jià)值觀影響選擇，選擇影響行動(dòng)，行動(dòng)構(gòu)成命運(yùn)。

正如管理學(xué)大師德魯克所言，“企業(yè)遇到挫折和失敗的最重要原因，也許就是缺乏對(duì)企業(yè)宗旨和使命，即企業(yè)核心價(jià)值觀的思考”。

一般來說，企業(yè)的宗旨和使命被視作企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，這種核心價(jià)值觀是應(yīng)當(dāng)以客戶為中心。

而實(shí)際上，是老板的價(jià)值觀在決定企業(yè)的價(jià)值觀。如果老板僅以賺錢多少為主要或唯一目標(biāo)，那么企業(yè)也一定會(huì)以此為目標(biāo)，所有的營(yíng)銷、管理、績(jī)效考核等都圍繞此目標(biāo)來展開。

那么，從長(zhǎng)久看，企業(yè)要晚會(huì)遇到問題，甚至跑偏出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。這件事放在一個(gè)人的身上，就是俗話說的“人掉進(jìn)了錢眼里”。放在企業(yè)身上也一樣。

檢視一下我們辦企業(yè)的目的，是以自己為中心為賺錢，還是以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價(jià)值，順便賺錢，這真的需要我們先想清楚。

跟我們很多企業(yè)的價(jià)值觀不一樣的是，很多優(yōu)秀的國(guó)外公司，最關(guān)心的不是營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)有多高，有多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、擁有多少員工，而是關(guān)注擁有多少客戶和客戶消費(fèi)的占有率是多少。

前者很好理解，是指企業(yè)要盡可能的擁有更多的客戶；后者是指這些客戶的消費(fèi)有多少比例是花在了我們這里。

我們很多洗車店只有洗車、美容業(yè)務(wù)，沒有漆面修復(fù)、保養(yǎng)等業(yè)務(wù)等；很多維修店有保養(yǎng)、維修、事故修理、保險(xiǎn)銷售而沒有洗車、美容、漆面修復(fù)等業(yè)務(wù)。

這些不但會(huì)使得客戶的養(yǎng)車消費(fèi)變得分散和低效，而且也會(huì)加大我們的隱形成本即獲取客戶和客戶信任的成本。

無論是客戶的每一選擇判斷，還是門店的每一次營(yíng)銷和服務(wù)都必須建立在客戶的信任之上。

所以，無論是站在客戶角度還是門店的角度，建立長(zhǎng)久的互信關(guān)系，在客戶的人、車的整個(gè)“生命”周期內(nèi)，盡可能給客戶提供一站式的整體解決方案，用“少的選擇”，讓客戶付出少的選擇成本，這就是在為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

如果把這一點(diǎn)想清楚了，就知道應(yīng)該如何建立自己與客戶之間值得“托付一生”，只有搬遷和死亡才能將彼此分開的信任關(guān)系。

也只有基于此目標(biāo)，才能在每一次為客戶提供服務(wù)時(shí)，做出“何為正確”的選擇。

真心服務(wù)好客戶，為客戶創(chuàng)造真正且持久的價(jià)值，就會(huì)有越來越多的客戶，客戶就會(huì)放心的把更多的服務(wù)需求交給我們。

如果我們的價(jià)值觀不是為了客戶創(chuàng)造價(jià)值，只是為了自己創(chuàng)造價(jià)值，那么二者的價(jià)值觀很可能會(huì)矛盾沖突，企業(yè)就很可能做出損害客戶利益的事，從而失去客戶，最終也會(huì)傷害到企業(yè)自身。

值得反思的是，為什么我們一想到要提高門店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)，首先想到的不是要提高客戶保有量，也不是要滿足客戶更多的其他方面的服務(wù)需求，而是想盡辦法做“增項(xiàng)”，以提高客戶消費(fèi)；或者巧立各種名目，來客戶增加進(jìn)店的頻次，來增加客戶的消費(fèi)可能性。

更有甚者，可能還會(huì)無中生有，人為制造出一些故障或車輛事故，以次充好等...

這是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，還是在為自己創(chuàng)造價(jià)值呢？

汽車服務(wù)行業(yè)應(yīng)該為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么呢？我認(rèn)為讓客戶“放心、安全、省心、省錢、省時(shí)”地?fù)碛熊囕v，讓客戶車輛在保持車況良好，安全行駛的前提下，降低養(yǎng)車成本等，都是在為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

實(shí)現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的價(jià)值觀，除了我們要先認(rèn)識(shí)到以外，更需要每一個(gè)為客戶直接提供服務(wù)的員工的同樣認(rèn)可才能做到。

我認(rèn)為選擇員工的第一標(biāo)準(zhǔn)就是價(jià)值觀正確：在選擇員工、特別是服務(wù)顧問這個(gè)崗位時(shí)，最重要的一點(diǎn)就是人品一定要正直，在任何情況下，都不會(huì)做出損人利己的事；還要同理心強(qiáng)，能替客戶著想、實(shí)事求是。客戶感受到的企業(yè)價(jià)值觀是通過直接為之服務(wù)的員工傳遞出來的，而不是企業(yè)掛在墻上、掛在網(wǎng)上的那個(gè)。

二者表現(xiàn)一致時(shí)，會(huì)使得客戶的感受舒服滿意，否則客戶也一定會(huì)察覺到，從而產(chǎn)生不信任。

其次是建立價(jià)值觀正確的企業(yè)的薪酬和績(jī)效管理體系，要引導(dǎo)員工做為客戶創(chuàng)造價(jià)值、并能從長(zhǎng)期服務(wù)客戶的過程中，實(shí)現(xiàn)其自我價(jià)值。

我們更要關(guān)注客戶投訴率、轉(zhuǎn)介紹率、留存率、復(fù)購(gòu)率、投保率、消費(fèi)占比等能反映客戶滿意度的指標(biāo)。

不設(shè)置像“增項(xiàng)率”及高提成誘導(dǎo)員工去忽悠客戶的推銷提成方案，那種服務(wù)顧問或銷售員賺到了高提成，而維修技師卻賺不到錢的企業(yè)早晚會(huì)出大問題。

有遠(yuǎn)見的老板甚至應(yīng)該刻意去限制客戶消費(fèi)單價(jià)，來遏制人性的貪婪。

單純追求金錢會(huì)失去客戶，而追求客戶滿意，則會(huì)同時(shí)得到客戶和可持續(xù)的利潤(rùn)。

樹立了正確的“以客戶為中心”價(jià)值觀，還可以使我們不會(huì)過度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而忽略了市場(chǎng)變化，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化誤解為市場(chǎng)的變化。

而是始終重視了解客戶的需求和變化，不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手牽著鼻子走，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶入錯(cuò)誤的方向。

這樣，我們可以通過為客戶創(chuàng)造價(jià)值（高效低成本的解決問題）、為員工創(chuàng)造價(jià)值（尊重個(gè)性、平等互惠），然后也為自己創(chuàng)造了價(jià)值（順便賺錢）。

從以老板價(jià)值為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變成以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，是個(gè)注定不太容易的轉(zhuǎn)變過程。但重塑汽服行業(yè)價(jià)值，回歸行業(yè)本質(zhì)已經(jīng)勢(shì)在必行，就讓我們從自己開始吧！

　　五、暴利時(shí)代終結(jié)，期望值回歸

由于存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，我們這個(gè)行業(yè)過去和現(xiàn)在很大程度上是個(gè)良心行業(yè)，多數(shù)人在過去的幾十年里都賺取過超額的利潤(rùn)。但是，如果繼續(xù)帶著這種期望值進(jìn)入后市場(chǎng)變革的“下半場(chǎng)”，那么很多問題就無法真的看清楚、想明白，也就談不上解決了。

后市場(chǎng)里的汽修行業(yè)因?yàn)槠洹芭浼?服務(wù)”的屬性，邊際成本很高，不太可能隨著規(guī)模擴(kuò)大而大幅降低，所以即便能做到很大的規(guī)模，也是不可能靠它獲取像房地產(chǎn)、鋼鐵、貿(mào)易等行業(yè)的老板們那樣數(shù)量級(jí)的財(cái)富。

這也是至今沒有被善于跨界打劫的資本和野蠻人顛覆的主要原因。

而且，由于汽修行業(yè)中最重要的技術(shù)屬性難以規(guī)模化復(fù)制來降低成本，加上近幾年服務(wù)的人工成本越來越高，已經(jīng)成為僅次于配件的最高成本之一，將來很有可能會(huì)超過配件成本而成為成本結(jié)構(gòu)里的最高。

所以汽修行業(yè)很可能更適合對(duì)投資回報(bào)能持平常心的從業(yè)者和戰(zhàn)略投資人，以及管理成本最低的夫妻檔、合伙檔。

那么想賺大錢的怎么辦呢？想辦法向配件供應(yīng)端去靠攏吧。

汽配行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)盡管也非常激烈，但因其具備顯著的累積和規(guī)模邊際效應(yīng)，其服務(wù)成本如配件的查詢報(bào)價(jià)結(jié)算倉儲(chǔ)物流配送等，可以隨著數(shù)據(jù)的積累整合、科技的進(jìn)步而大幅降低；其配件成本更可以通過向上游配件生產(chǎn)商大規(guī)模集采、OE定制而降低。

這些優(yōu)勢(shì)都是汽修行業(yè)所不具備的。但是，向汽配供應(yīng)端靠攏，絕不是再去開個(gè)汽配店，那樣就跟多數(shù)的汽服門店一樣，都屬于要被淘汰的落后和過剩的產(chǎn)能。

汽修行業(yè)雖然也有人嘗試過上門保養(yǎng)維修來降低門店投入的成本，卻因人工效率的降低導(dǎo)致成本上升反而得不償失。

還有朋友設(shè)想未來可能通過人工智能技術(shù)來取代人工勞動(dòng)，如噴漆、保養(yǎng)等相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的項(xiàng)目，但這種設(shè)想實(shí)在是過于理想，也非常不經(jīng)濟(jì)，還是沒有跳出固有的思維模式。

因?yàn)榕c其那樣做，不如汽車生產(chǎn)廠在汽車油漆、車身材料結(jié)構(gòu)、動(dòng)力系統(tǒng)等方面進(jìn)行革命性的變革，讓噴漆、保養(yǎng)等不再產(chǎn)生需求就行了。

而實(shí)際上，這已經(jīng)不是想象，自修復(fù)油漆和車身，純電動(dòng)汽車、自動(dòng)駕駛和避免碰撞的技術(shù)發(fā)展的速度很快。這樣的變革更具備投資想象力，資本也更有熱情去推動(dòng)實(shí)現(xiàn)。

扯得有點(diǎn)遠(yuǎn)了，雖說“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，但對(duì)于我們絕大數(shù)人現(xiàn)在也不用想五年甚至三年以后的技術(shù)進(jìn)步所帶來的影響。

因?yàn)檫@世界變化實(shí)在太快，想太遠(yuǎn)了也沒用。雖說，從更長(zhǎng)遠(yuǎn)看，絕大多數(shù)的汽車一定會(huì)實(shí)現(xiàn)純電動(dòng)化和無人駕駛。

眼下還是回到現(xiàn)實(shí)吧，我們每天要面對(duì)的門店經(jīng)營(yíng)，應(yīng)該抱有什么樣的期望值呢？先來看看兩個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的同行的經(jīng)營(yíng)實(shí)例，從中應(yīng)該可以找到一些答案。

2012年，我和一群中國(guó)同行在德國(guó)參觀考察過兩家博世汽車專業(yè)維修連鎖店。

我們參觀的第一家加盟店，有著一千平米標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代化的建筑，其接待和銷售區(qū)及維修車間基本各占一半面積，有10名員工，其中6個(gè)維修技師。

參觀過程中我們提了很多的問題，但令我們印象最深的是，這家店的負(fù)責(zé)人通過翻譯告訴我們，這家店已經(jīng)開業(yè)三年，上一年的營(yíng)業(yè)額是98萬歐元，凈利潤(rùn)是5萬歐元。

我們問是不是為了避稅就像絕大多數(shù)中國(guó)同行那樣，對(duì)內(nèi)和對(duì)外的賬目是不一樣的。

翻譯告訴我們：在德國(guó)是不存在中國(guó)這種現(xiàn)狀的，他們的營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)和納稅都是完全規(guī)范而真實(shí)的。

當(dāng)時(shí)，我們這群中國(guó)同行基本上沒人相信。（如下圖）

我們參觀的第二家博世加盟店是一家已經(jīng)有一百多年歷史的維修站，已經(jīng)傳到了家族的第五代。

據(jù)這名繼承人介紹，這家店占地十幾畝，產(chǎn)權(quán)是家族自己的。我們座談時(shí)所在的這座建筑能看得出來已經(jīng)有上百年的歷史了。

廠房有四棟，總共有兩三千平米。有三十三名員工，絕大多數(shù)為維修技師，技師平均年齡近50歲，能夠進(jìn)行幾乎所有國(guó)產(chǎn)汽油和柴油車的除事故車以外的所有項(xiàng)目維修。

這家店居然還有可以給起動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)更換轉(zhuǎn)子定子線圈的工藝和設(shè)備，還有昂貴的柴油共軌系統(tǒng)檢測(cè)維修設(shè)備，以及齊全的技術(shù)資料。（如下圖）

我們又提出了在上一家加盟店的那個(gè)問題。負(fù)責(zé)人告訴我們，這家店上一年的營(yíng)業(yè)額是260萬歐元，凈利潤(rùn)十來萬歐元，也就是5%左右。而且，這種情況每年都差不多。

我們?nèi)滩蛔枺@么點(diǎn)利潤(rùn)，還不如把這十幾畝地出租來的劃算。翻譯很快轉(zhuǎn)述了這位負(fù)責(zé)人的不解：

為什么要出租呢？看到我們都不說話，翻譯又和這位繼承人溝通了一會(huì)對(duì)大家說：他們覺得這樣的經(jīng)營(yíng)結(jié)果很正常，也很滿意，周圍的客戶都是幾十年的朋友和鄰居，彼此都非常需要。他們從來沒有想過出租或改行。

這回，中國(guó)同行們都沉默了。

去年，國(guó)內(nèi)幾家汽車媒體報(bào)道過一家來自美國(guó)的汽修品牌MIDAS在洛杉磯的一間分店，下面是他們的一些經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)：

全廠共有人員17人，其中業(yè)務(wù)人員5人、修理工9人、管理人員2人、廠長(zhǎng)1人；

廠房1200平方米，有30個(gè)停車位、15個(gè)舉升器、2個(gè)地溝；

2015年全年服務(wù)車輛11363輛次、產(chǎn)值276萬美元。

也許有人會(huì)說，98萬、280萬歐元和276萬美元的營(yíng)業(yè)額按照2017年2月初的匯率換算成人民幣也分別對(duì)應(yīng)著七百多萬、二千萬和一千八百多萬的人民幣，這個(gè)營(yíng)業(yè)額也算不錯(cuò)。

但是，為什么要換算成人民幣呢？難道配件、工資、水電、房租、稅金不是用歐元、美元支付的嗎？實(shí)際上，我們不應(yīng)該考慮匯率換算，甚至都不用考慮幣種。

這不是國(guó)際貿(mào)易，只是本地服務(wù)、本地消費(fèi)而已。

我們只需關(guān)注到這三家店的人均產(chǎn)值分別是：9.8萬/年、8.5萬/年和16萬/年，兩家博世維修站的凈利潤(rùn)率基本都是5%就行了，不用考慮幣種和匯率。

另外，美國(guó)這家修理廠的客單價(jià)是242.9元。那兩家博世維修站沒有維修臺(tái)次數(shù)據(jù)，所以沒法計(jì)算。

后來，我從一些同行的資料中得知，這些發(fā)達(dá)國(guó)家同行的業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)與我們不同，工時(shí)費(fèi)收入大于配件收入，而不像我們絕大多數(shù)的收入來自于配件，我們的工時(shí)收入占比平均不超過20%。

同時(shí)，他們的房租成本比我們要低很多。所以，盡管人均收入不如我們高，但毛利要更高，但利潤(rùn)也僅有5%而已。

他們的配件價(jià)格透明度很高，不存在假冒偽類和渠道不透明所形成的很大的價(jià)格差，主要靠收取工時(shí)費(fèi)。

發(fā)達(dá)國(guó)家需要人工服務(wù)的都會(huì)比較貴，但標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)產(chǎn)品如配件反而很廉價(jià)，客戶對(duì)較高的工時(shí)費(fèi)接受度很高。

而我們很多人卻還在免工時(shí)費(fèi)更換配件和做保養(yǎng)，而把配件賣得很貴。正好把汽車服務(wù)行業(yè)的價(jià)值做反了。

從上面這三家發(fā)達(dá)國(guó)家的汽修同行數(shù)據(jù)中得出了什么結(jié)論？我們不是在學(xué)先進(jìn)、學(xué)國(guó)外嗎，他們的現(xiàn)在也許就是我們的未來。

在2012年時(shí)我們多數(shù)門店的盈利水平應(yīng)該比上述的國(guó)外先進(jìn)同行企業(yè)要好很多。

但這是建立在信息不對(duì)稱的暴利、偷稅漏稅、不足額繳納社保的基礎(chǔ)上。未來，這些政策性“紅利”還有嗎？

現(xiàn)在，我們要開始要學(xué)會(huì)克制和管理自己的欲望，降低對(duì)不合理利潤(rùn)的期望值，不要試圖回到過去躺著賺錢的“黃金時(shí)代”了。

要開始學(xué)會(huì)為客戶和員工創(chuàng)造價(jià)值，才能獲得可持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

也只有基于此的目標(biāo)設(shè)定，才會(huì)把企業(yè)帶入良性循環(huán)。從一定意義上說，過去基于成功學(xué)的各種培訓(xùn)，誤導(dǎo)了社會(huì)，包括我們，陷入“無底線、只認(rèn)錢”的野蠻生長(zhǎng)模式。

但那個(gè)時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，是時(shí)候該回歸理性經(jīng)營(yíng)、理性消費(fèi)、追求行業(yè)合理公平利潤(rùn)了。

讓配件收費(fèi)透明，讓技術(shù)直接創(chuàng)造價(jià)值，才符合汽服行業(yè)的本質(zhì)。

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