作為一家擁有142年歷史和19萬名員工的日本名門企業(yè)，東芝正面臨著一浪接一浪的危機，陷在警報長鳴的困局里。

東芝股價周三(3月15日)早盤挫跌，而且東芝周二沒有提交審計后的第三季財報，還宣布擴大對西屋問題的調(diào)查，令外界普遍感到失望，東京證券交易所已自動將東芝列入觀察名單。在2015年會計丑聞后，東芝歷時一年半仍未能消除對于其內(nèi)部管控的疑慮，交易所因而自動將其列入觀察名單，此舉令東芝退市的風險增大。如果交易所對東芝周三提交的內(nèi)部控管報告不滿意，東芝可能會下市。

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東芝困頓的11年

2006年花費54億美元收購核電技術(shù)企業(yè)西屋公司，可以說是東芝如今巨額虧損、斷臂求生的導(dǎo)火索。

當時東芝的如意算盤是押注核電事業(yè)、開拓新能源。在并購西屋后不久，東芝便通過出售東芝EMI、銀座東芝大廈、兩棟辦公樓，來保證足夠的資金用于日常經(jīng)營。

這些資產(chǎn)出售在當時被當做是東芝對未來能源業(yè)的賭注，它所塑造的氛圍是東芝企圖縮短產(chǎn)業(yè)鏈并嘗試轉(zhuǎn)型的興奮與期待。

但2011年的福島核電站事故對東芝的轉(zhuǎn)型計劃造成了戲劇性的影響。福島核事故發(fā)生后，各國有關(guān)核電站的安全標準變得更為嚴格，導(dǎo)致大量核電站建設(shè)無法按原定計劃進行，建設(shè)費用呈膨脹趨勢。

但匪夷所思的是，東芝在2016年年底再次以2.29億美元并購美國核電工程企業(yè)芝加哥橋梁鋼鐵公司，消息公布后，東芝兩天內(nèi)在證券市場上蒸發(fā)近50億美元。

▲ 2011年的福島核電站事故對東芝影響深刻

與此相伴的是，東芝從2015年就開始陷入的會計丑聞陰霾，企業(yè)在業(yè)內(nèi)聲名一路走向下行。

據(jù)媒體報道，東芝聘請的獨立調(diào)查小組宣布，過去7年，公司接連三任CEO通過不正當會計做法虛增利潤逾10億美元，他們設(shè)定了不切實際的利潤目標，并要求下屬完成這些目標。【制造業(yè)電商微信內(nèi)容不錯，值得關(guān)註】

調(diào)查小組在報告中指出，東芝管理松散，在2008年全球金融危機之后，三名CEO都對管理人士施加壓力，要求實現(xiàn)高銷售目標。這些打著“激發(fā)潛能迎接挑戰(zhàn)”的急功近利的要求，遠遠超出了員工的能力范圍，但對上級絕對服從的下屬們又無力反抗這些高壓指標，只有在銷售成績上不斷造假。

知名財經(jīng)媒體人秦朔對日本企業(yè)如此評價：“在日本給人感受最深的是，太多的人認為家族、企業(yè)、社團、宗教等等，該是永遠存續(xù)的團體組織。為了這個團體或者組織，很多時候日本人肯鞠躬盡瘁，不惜性命。”

而與西方價值觀里的責任與義務(wù)不同, “報恩”是日本文化的一大核心。對每一份“恩情”，都是一份必須償還的“債務(wù)”，也促使了員工絕對服從上司指令的文化常態(tài)。

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從精簡運營到大幅裁員到百年危機

實際上，在財務(wù)丑聞爆發(fā)后，東芝集團一直尋求精簡運營。直到去年年底，東芝的白色家電和電視部門的業(yè)務(wù)縮減已進入最終調(diào)整階段。將通過自愿辭職等方式最多裁員約7000人。

在這約7000人的裁員中，大部分將來自東芝主要經(jīng)營消費級電器的家電業(yè)務(wù)部門，該部門在2014財年中的銷售額為1.1637萬億日元，同比下降約10%，營業(yè)損益為虧損1097億日元。

此外，東芝還想給位于東京負責生產(chǎn)電視機和個人電腦的工廠來一次“大瘦身”——為削減運營成本，該公司考慮完全停止開發(fā)電視機產(chǎn)品。由于電視部門持續(xù)虧損，東芝已開始討論停止自主研發(fā)。單價較高的4K電視業(yè)績依然良好，但低價商品的競爭日趨激化，利潤正在縮小。東芝將削減通過日本國內(nèi)家電連鎖店的銷售渠道，專注于向地方專賣店等供貨。

除了對公司生活方式業(yè)務(wù)裁員外，東芝還將對企業(yè)部門裁員1000人，芯片運營部門裁員2800人。

東芝大幅裁員的背后是東芝財務(wù)丑聞和家電業(yè)務(wù)的連年巨虧，更是日本傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)集體頹勢、日薄西山的映照。因為業(yè)績巨虧而制造財務(wù)丑聞，因為財務(wù)丑聞而雪上加霜，東芝似乎已跌進尷尬詭異的輪回。

　　03

日本轉(zhuǎn)型的遺留坑位

東芝的斷臂求生，實際也是對日本電子企業(yè)從B2C逐漸向B2B轉(zhuǎn)型趨勢的迎合。

例如松下從家電擴展至汽車電子、住宅能源、商務(wù)解決方案；佳能將轉(zhuǎn)向健康醫(yī)療、機器人、智能住宅、汽車、食品、水、空氣安全領(lǐng)域和教育產(chǎn)業(yè)；索尼復(fù)興電子業(yè)務(wù)的計劃遭遇挫折，電子領(lǐng)域今后將強化手機攝像頭等核心部件。

與此同時，在全球彩電、手機、冰箱、洗衣機和空調(diào)行業(yè)的排行榜上，日本企業(yè)已經(jīng)不再名列前茅。

韓國企業(yè)狂飆突進，三星、LG是全球最大的彩電供應(yīng)商；中國企業(yè)也不斷追趕，格力、海爾已分別成為世界上最大的家用空調(diào)和冰箱冷柜供應(yīng)商，TCL、海信以及華為則在分別沖擊全球彩電和手機的前三強。

日本原有產(chǎn)業(yè)體系受到國內(nèi)老齡化和國外低成本的沖擊，在人們眼中“失去的二十年”，即日本經(jīng)濟長期停滯的時間里，日本的創(chuàng)新方向發(fā)生了巨大變化。

面對困境，日本一些電子行業(yè)開始“脫家電化”，向企業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型；二是走高端家電路線；三是專注核心零部件的生產(chǎn)開發(fā)。日立、松下積極轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)業(yè)績V形反轉(zhuǎn)，而改革不力的東芝、夏普則深陷巨虧。

轉(zhuǎn)型成功者如日立制作放棄電視和電腦業(yè)務(wù)，將重點轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)設(shè)施等面向企業(yè)的業(yè)務(wù)，其2015年業(yè)績創(chuàng)下新高，高性能材料、通信業(yè)務(wù)成為主要利潤來源；松下公司將裁員后多出的資金投入到汽車和住宅等成長性領(lǐng)域，利潤占到公司整體收益的50%；村田電子等日本零部件企業(yè)通過與美中韓等國廠商緊密合作、聯(lián)合創(chuàng)新而異軍突起。【制造業(yè)電商微信內(nèi)容不錯，值得關(guān)註】

而東芝對核電業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略誤判——先后巨資收購核電公司，導(dǎo)致研發(fā)投入不足、技術(shù)進步受阻，并染指會計操縱，結(jié)果慘不忍睹。東芝前社長室町坦承，因為走向了利益至上主義，結(jié)構(gòu)改革嚴重滯后。

去年8月，富士康斥資約37億美元，收購了夏普公司2/3股權(quán)，并將盈利視為夏普的第一原則。幾天前，夏普公布2016年四季度財報，實現(xiàn)了42億日元的盈利，這也是夏普從2014年7月起第一次實現(xiàn)的季度盈利，如今富士康也瞄準了東芝計劃出售的半導(dǎo)體芯片業(yè)務(wù)。

富士康的一系列海外資本收購，表明了其進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的決心。畢竟依托蘋果業(yè)務(wù)做代工，已不再是健康可持續(xù)的發(fā)展模式，缺乏自主品牌、缺乏核心科技、不能滿足用戶需求等，都成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

東芝的沒落、富士康的逆勢擴張，表明全球消費電子產(chǎn)業(yè)的重心正在快速從過去的“日韓”轉(zhuǎn)向“中韓”。但是中國企業(yè)到底如何把握這一時代變革的機會，卻要面臨不少的挑戰(zhàn)。

企業(yè)有興衰很正常！哪怕是動輒就是百年歷史的日本本土企業(yè)，不充值，也遲早會被對手玩死。

　　同為家電企業(yè)他是大型家電第一品牌、營業(yè)額率先突破2000億，海爾如何成為企業(yè)“創(chuàng)新教科書”？

　　本期《公司簡史》專欄為大家介紹全球著名的家電跨國企業(yè)“海爾集團”(Haier Group)。在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾成為中國第一個國際性品牌、全球大型家電第一品牌、中國家電行業(yè)首個全球營業(yè)額突破2000億元人民幣的企業(yè)。張瑞敏的不斷創(chuàng)新也贏得了全球管理界的高度評價。

　　“海爾”是世界白色家電第一品牌，冰箱、洗衣機的全球市場占有率在行業(yè)中均排名第一。1984年，張瑞敏接手瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，并將其打造成大規(guī)模的跨國企業(yè)“海爾集團”(Haier Group)。

怒砸冰箱，創(chuàng)立之初嚴把質(zhì)量標準

　　1949年，張瑞敏出生于青島市一個普通的工人家庭，父親是裁縫，母親是工人，張瑞敏是獨生子。張瑞敏的中學生活在青島一中度過，成績一直很優(yōu)異，1965年初中畢業(yè)。上高一時，文革開始了，學校停課了好幾年。張瑞敏高中畢業(yè)后進入了青島的一家加工五金用品的工廠當工人。后來，他報考了夜大，白天上班晚上學習，持續(xù)了四年。通過不斷努力，張瑞敏逐步擔任了班組長、車間主任、副廠長。

　　1984年，張瑞敏擔任青島市家電公司副經(jīng)理，專管技術(shù)改造和引進設(shè)備。當時正值改革開放初期，家電供不應(yīng)求，國內(nèi)數(shù)十家企業(yè)都從國外引進了電冰箱生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備。張瑞敏親自到輕工部引進項目，最終使青島電冰箱總廠和德國利勃海爾公司(Liebherr)簽約引進了當時亞洲第一條四星級電冰箱生產(chǎn)線。按照當時雙方簽訂的合同，為體現(xiàn)合作，就把“琴島-利勃海爾”作為公司的商標(琴島是青島的別稱)。

　　1984年底，張瑞敏臨危受命，接任已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的“集體所有制企業(yè)”青島電冰箱總廠廠長。當年冰箱廠已經(jīng)虧損147萬元，產(chǎn)品滯銷，人心渙散。張瑞敏被迫從郊區(qū)農(nóng)民朋友那里借錢，付給工人一部分拖欠工資，讓職工們能把年過好。

　　上任后，張瑞敏分析了當時國內(nèi)電冰箱市場品種繁多，競爭激烈的形勢，提出了“起步晚、起點高”的原則，制定了企業(yè)發(fā)展的“名牌戰(zhàn)略”。但是冰箱上市后，卻銷量不佳，因為消費者搞不清楚兩星、三星和四星冰箱的區(qū)別，而且“琴島-利勃海爾”價格比其他冰箱貴了很多。于是，張瑞敏帶著員工到商場現(xiàn)場搞營銷，向顧客展示冰箱制冷能力的區(qū)別，介紹四星級冰箱制冷能力對食品保鮮的好處，很快打開了銷路。

　　1985年的夏天，張瑞敏從消費者的一封信中發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品存在的質(zhì)量隱患。于是派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！

　　張瑞敏說，長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產(chǎn)品分為合格品、二等品、三等品，還有等外品。從今往后，我們的產(chǎn)品不再分等級了，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。張瑞敏砸冰箱之后，一下把大家對于全面質(zhì)量管理的認識提高起來，每個人必須把工作做到位。有不良就是不良品，沒有等級之分，目標只有一個，就是沒有不良，最終達到“零缺陷”。

　　1986年，“琴島-利勃海爾”冰箱在北京、天津、沈陽三大城市一炮打響，市場出現(xiàn)搶購現(xiàn)象。正當“琴島-利勃海爾”逐漸站穩(wěn)腳跟，并大力開拓市場時，上級要求冰箱國產(chǎn)化率必須達到一個百分比。張瑞敏想，如果真的按照這個做，我們的產(chǎn)品質(zhì)量就完了。所以，他沒有理會這個要求，冰箱當時90%采用了國外的部件。雖然此舉受到了上級的批評，但事實證明，當時國內(nèi)很多冰箱廠盲目追求國產(chǎn)化率，導(dǎo)致冰箱質(zhì)量很難保證。【制造業(yè)電商微信內(nèi)容不錯，值得關(guān)註】

　　1988年，海爾獲得了中國電冰箱史上的第一枚國優(yōu)金牌。1989年，當全國家電市場供大于求、紛紛降價時，海爾憑借高質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢，價格不僅不降還漲了12%，而且供不應(yīng)求。很快，海爾在國內(nèi)成為冰箱行業(yè)的龍頭企業(yè)，1991年入選首屆“中國十大馳名商標”。

創(chuàng)新管理方法，兼并擴張

　　隨著企業(yè)發(fā)展越來越好，青島電冰箱總廠又合并了青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器總廠。1991年，企業(yè)名稱改為“青島琴島海爾集團公司”，產(chǎn)品商標也同時改為“琴島海爾”，實現(xiàn)企業(yè)名稱與產(chǎn)品商標的統(tǒng)一。隨著企業(yè)進軍國際化市場步伐加快，1991年12月，企業(yè)名稱改為“海爾集團”。1993年，公司的商標也改為“海爾Haier”。努力成為真正的國際化品牌。1994年，海爾集團與德國利勃海爾公司結(jié)束了合作，已經(jīng)完全可以靠自身的能力發(fā)展壯大。

　　1992年2月，海爾在青島東部高科技開發(fā)區(qū)征地800畝，建立了海爾工業(yè)園。1993年11月19日，海爾冰箱股票在上海證券交易所掛牌上市交易。1995年5月22日，海爾集團東遷至剛落成的海爾工業(yè)園，拉開了海爾二次創(chuàng)業(yè)——創(chuàng)世界名牌的序幕。

　　1995年，海爾集團推出創(chuàng)新的“日清日高管理法”(Overall EveryControl and Clear，簡稱OEC 管理法)，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。

　　1990年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組。海爾以“激活休克魚”(休克魚，指硬件好但管理觀念差的企業(yè))思路先后兼并了國內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣闊的發(fā)展空間。1995年，海爾接管了青島第二大家電企業(yè)紅星電器有限公司，隨后通過與意大利的梅洛尼家電公司(Merloni)組建合資企業(yè)，提高了紅星的洗衣機生產(chǎn)技術(shù)，使海爾集團后來占據(jù)了中國洗衣機市場三分之一以上的份額。1997年，海爾還收購了虧損嚴重的安徽合肥黃山電視機廠，并通過嚴格的管理，使該廠成為海爾的彩電生產(chǎn)基地。

　　1998年，海爾集團的銷售總額達到23億美元，是1985年的5000 多倍。海爾的空調(diào)器、冷柜、電冰箱和洗衣機在中國的市場份額均高居榜首。海爾同時還生產(chǎn)彩電和其他各種小家電，如熱水器和微波爐等。海爾集團當時已經(jīng)有50家下屬企業(yè)，員工超過兩萬人。海爾利用建立高質(zhì)量的產(chǎn)品品牌不斷拓展產(chǎn)品線，最終實現(xiàn)令對手望塵莫及的增長。

走出國門，創(chuàng)國際名牌

　　與對手不同，海爾經(jīng)常未雨綢繆。1990年代末，海爾產(chǎn)品當時在中國國內(nèi)銷量非常好，張瑞敏卻開始考慮走向強手如林的國際市場。為了更好地參與國際競爭，海爾提出了“本土化戰(zhàn)略”。海爾從1996年開始在印度尼西亞、菲律賓、馬來西亞和伊朗建廠。1999年，在美國建立第一個集設(shè)計、銷售和生產(chǎn)“三位一體本土化”的海外海爾。

　　在國外設(shè)廠，有幾年時間海爾都在賠錢，開設(shè)的貿(mào)易公司也面臨專利、反傾銷等各種問題。但是，海爾堅信對于一個中國企業(yè)來說，國際化是將來必走的路，不管有多難必須走下去。漸漸的，海爾在美國擁有了近20%的小冰箱市場，海爾空調(diào)器也打入歐洲。不過，海爾最初在海外的成功，有一部分是因為多數(shù)全球消費者不知道它是一家中國企業(yè)。但是，海爾集團在國際市場一直在扭轉(zhuǎn)中國家電產(chǎn)品都是劣質(zhì)的印象。

　　海爾開發(fā)出能夠?qū)θ胧倚懈`者拍照的空調(diào)，還有面向美國市場有一層抽屜專門放比薩餅的冰箱。海爾在世界各地投資10個研發(fā)中心，讓該公司與中國其他制造商區(qū)別開來。海爾專注于品牌塑造，而不僅僅是銷售產(chǎn)品，在“物超所值”而非僅僅是低價這個賣點上展開競爭。不久之后，30%的美國家庭都擁有了海爾產(chǎn)品。

　　2007年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1180億元人民幣，是1984年創(chuàng)業(yè)時的2萬多倍。海爾集團成為中國第一個國際性品牌。

　　2011年，海爾又將日本松下公司(Panasonic)旗下的三洋(SANYO)白電部門收購，獲得了其AQUA品牌，這也是日本制造業(yè)巨頭首次出售主力業(yè)務(wù)給中國企業(yè)。海爾通過收購三洋東南亞及日本共5個國家的白電家電業(yè)務(wù)，整合其優(yōu)質(zhì)資源，更好地為東南亞地區(qū)的用戶提供本地化產(chǎn)品和服務(wù)。

　　2012年，海爾還收購了新西蘭著名的高端廚房電器生產(chǎn)商斐雪派克公司(Fisher & Paykel)。

　　在巴基斯坦，海爾根據(jù)當?shù)赜脩舻氖褂昧晳T設(shè)計產(chǎn)品。針對巴基斯坦每個家庭平均人口6-7人，而且喜愛穿大袍子，海爾于2005年開發(fā)了12KG能洗大袍子的洗衣機，讓用戶把全家人的衣服一次性洗滌。【制造業(yè)電商微信內(nèi)容不錯，值得關(guān)註】

　　在歐洲，海爾深入洞察歐洲用戶需求，設(shè)計研發(fā)了意式三門冰箱、一米寬法式對開門冰箱等一系列高端家電產(chǎn)品。海爾產(chǎn)品銷往歐洲30多個國家，進入了KESA、Media Market、家樂福、Expert等主流渠道和其他零售店。

　　在印度，海爾從整機進口時期的縫隙產(chǎn)品階段逐步進化到本土生產(chǎn)為主，零水壓洗衣機和一分鐘制冷空調(diào)等多款產(chǎn)品一經(jīng)推出，便受到眾多用戶一致認可。

　　2014年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)2007億元，成為中國家電行業(yè)首個突破2000億的企業(yè)。在海外，海爾2014年實現(xiàn)終端銷售額34億美元。海爾業(yè)務(wù)覆蓋俄羅斯、巴基斯坦、印度、哈薩克斯坦、馬來西亞、新加坡、泰國、沙特阿拉伯、埃及、南非、法國、意大利、荷蘭、英國等多個國家和地區(qū)。

　　2016年青島海爾以42.75億美元收購全球最大的家用電器制造商之一的美國通用家電(GE Appliances)

張瑞敏的管理思路和海爾的商業(yè)模式

　　一直以來海爾的成功之處在于它“貼近市場、緊跟消費者需求”。

　　作為海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官，張瑞敏全身心地投入到海爾管理當中，并且追求卓越，開創(chuàng)了“海爾文化”。這種文化促使海爾成了中國企業(yè)卓越管理、穩(wěn)定增長的“標桿”。海爾為中國商界建立了商業(yè)模式的標準：創(chuàng)建一個品牌，對它加以完善，使之獲得新生。

　　張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家，他以創(chuàng)新的管理理念為全球管理界探索輸出了符合時代特征的商業(yè)模式和經(jīng)典案例，創(chuàng)造了充滿競爭力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理法，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，再到互聯(lián)網(wǎng)時代的“人單合一雙贏模式 ”，張瑞敏的不斷創(chuàng)新贏得了全球管理界的高度評價。“海爾文化激活休克魚”案例被寫入美國哈佛商學院案例庫，張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

　　張瑞敏認為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。因為所謂成功的企業(yè)，只不過是因為踏準了時代的節(jié)拍。他以企業(yè)“組織設(shè)計師”的使命，引領(lǐng)海爾經(jīng)歷了五次發(fā)展戰(zhàn)略變革。豐富的實踐經(jīng)驗讓他知道，企業(yè)失敗的原因大部分不是由于不可控制的外力，而是由于管理層的失誤。海爾的理念，永遠要自以為非，而不要自以為是。

　　張瑞敏將自己崇拜的彼得-德魯克(Peter Drucker)的格言——企業(yè)的使命是創(chuàng)造并留住客戶——徹底消化并付諸實踐。張瑞敏非常欣賞德魯克的話“每一個人都是自己的CEO”。他常說，作為一名CEO不是在于你能生產(chǎn)制造出多少產(chǎn)品，而是能制造出多少CEO。要打造一個平臺，讓每一個人都能發(fā)揮自己的價值。

　　2000年代末，海爾成為國美的第一大供應(yīng)商，占到國美全年銷售份額的一成以上。海爾在于國美的合作中，實現(xiàn)了“即需即供”。張瑞敏發(fā)現(xiàn)，以前大部分供應(yīng)商和國美的關(guān)系是供和銷的關(guān)系，你要什么樣的產(chǎn)品或者什么樣的價格，我就給你去銷售。而國美一般會對上游供應(yīng)商壓價，上游供應(yīng)商會覺得沒有任何利潤，于是產(chǎn)生了矛盾。

　　而張瑞敏認為，供應(yīng)商和銷售商之間不該是對立的，而應(yīng)該共同滿足用戶的需求，實現(xiàn)雙贏。所以，供應(yīng)商要去研究銷售商的銷售，怎么樣才會銷售得更快，怎么樣提供用戶喜歡的產(chǎn)品，價格怎樣才是最適當?shù)摹Ｓ谑牵柌辉偈前旬a(chǎn)品給了國美就算了，而是要和國美共同研究怎樣提供用戶最需要的產(chǎn)品。在這樣的前提下，海爾不再是一個月供一次貨，而是每天供貨，后來又實現(xiàn)了“即需即供”，什么時候有需要就供貨，這樣就不會給國美形成庫存，對海爾來說所供產(chǎn)品也是適銷對路的，也不會造成商家不停壓價，不停打價格戰(zhàn)的局面。

　　海爾后來將自己定位為“美好住居生活的服務(wù)商”。張瑞敏認為，用戶需要的不是一個產(chǎn)品，是一個解決問題的方案。比如，用戶搬了新居，海爾可以根據(jù)用戶新房的布局、預(yù)算、要求的檔次、布局風格提出一個解決方案，什么樣的家電更好，把這些家電組合成一個方案提供給用戶。【制造業(yè)電商微信內(nèi)容不錯，值得關(guān)註】

　　海爾還將組織結(jié)構(gòu)做了改變，變成倒三角的結(jié)構(gòu)：一線的員工直接面對市場，領(lǐng)導(dǎo)到了最下面，不再是發(fā)號施令的，而是在下面對員工、各級領(lǐng)導(dǎo)和管理階層提供資源。這樣就以最快的速度去了解市場的需求，滿足市場的需求。

不斷轉(zhuǎn)型的海爾

　　海爾集團擁有兩家分別在上海和香港上市的子公司——青島海爾(Qingdao Haier)與海爾電器(Haier Electronics)，并已成為被研究最多的中國企業(yè)之一。

　　根據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布2016年全球大型家用電器調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家用電器2016年品牌零售量第八次蟬聯(lián)全球第一。海爾在全球布局了十多個主流品牌：海爾、卡薩帝、日日順、GEA、AQUA、斐雪派克、統(tǒng)帥、DCS、MONOGRAM等，每個品牌都有自己的市場定位，從不同領(lǐng)域持續(xù)滿足用戶的最佳體驗。

　　目前，海爾集團已從傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為開放的創(chuàng)業(yè)平臺。海爾的商業(yè)模式主線一直是“人的價值第一”，在轉(zhuǎn)型過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人。海爾聚焦五大平臺的創(chuàng)新：白電轉(zhuǎn)型平臺、投資孵化平臺、金融控股平臺、地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)平臺和文化產(chǎn)業(yè)平臺。五大平臺為創(chuàng)客提供包括制造體系、物流體系、創(chuàng)投孵化體系、人力資本體系等一系列創(chuàng)業(yè)資源，讓創(chuàng)客在開放的平臺上利用海爾的生態(tài)圈資源實現(xiàn)創(chuàng)新成長。

　　截至2016年底，海爾平臺上已經(jīng)有15家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地，200多個創(chuàng)業(yè)小微，有超過100個小微年營收過億元，41個小微引入風投，其中16個小微估值過億。海爾在模式轉(zhuǎn)型過程中堅持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，海爾的在冊員工比最高峰時減少了45%，但海爾平臺為全社會提供的就業(yè)機會超過160萬。

　　在張瑞敏看來，海爾32年的發(fā)展史，就是一部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新史，一部不斷被質(zhì)疑的歷史，更是一部自我顛覆和奮斗的歷史。如今，海爾又一次處在時代的巨變之中，正在為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而求索。

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